一、預(yù)算的主要職能
安達(dá)信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”（Global Best Practice）是這么定義預(yù)算的：“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤�！蓖ㄋ椎卣f，預(yù)算是經(jīng)營戰(zhàn)略或計(jì)劃的具體體現(xiàn)，是企業(yè)資源配置的工具。它是企業(yè)中“看得見的手”，在企業(yè)經(jīng)營管理中的主要作用如下：
計(jì)劃
預(yù)算提供了經(jīng)營計(jì)劃的一個(gè)全面的框架，是企業(yè)計(jì)劃的工具和具體體現(xiàn)。
協(xié)調(diào)
在制定預(yù)算的時(shí)候，管理層統(tǒng)籌考慮各個(gè)職能部門的需求，結(jié)合公司的發(fā)展規(guī)劃，合理配置資源，從而推進(jìn)公司朝預(yù)定的目標(biāo)或戰(zhàn)略前進(jìn)。每個(gè)部門必須在對公司目標(biāo)達(dá)成共識的情況下，編制本部門的預(yù)算。
監(jiān)督或控制
預(yù)算是經(jīng)營計(jì)劃的具體化，對每個(gè)時(shí)期的實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算比較，分析其差異，對運(yùn)營情況進(jìn)行及時(shí)的反饋。預(yù)算是企業(yè)監(jiān)督的工具，是實(shí)行差異化管理的一個(gè)重要手段。
考核
預(yù)算是評價(jià)企業(yè)運(yùn)營的一個(gè)重要手段。將每個(gè)責(zé)任中心的實(shí)際運(yùn)營結(jié)果與預(yù)算比較，可以有效評價(jià)該責(zé)任中心在某一經(jīng)營期間的業(yè)績。
幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)
長期的企業(yè)戰(zhàn)略必須通過企業(yè)的運(yùn)營來實(shí)現(xiàn)，預(yù)算是企業(yè)階段性運(yùn)營目標(biāo)的綜合體現(xiàn)。科學(xué)的預(yù)算必須體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃，并且對如何配置資源去實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)有一個(gè)合理的規(guī)劃。
二、企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理時(shí)遇到的主要難題
在我國，企業(yè)脫離“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”時(shí)代后進(jìn)入市場，企業(yè)自身的計(jì)劃對企業(yè)發(fā)展來說越來越重要，預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃工具，慢慢在我國的企業(yè)中推廣，可在實(shí)際的操作中，企業(yè)通常面臨以下困難：
1、預(yù)算編制周期長，投入的精力多
許多企業(yè)7月就開始準(zhǔn)備下年的預(yù)算，一線的業(yè)務(wù)經(jīng)理要花數(shù)周的時(shí)間準(zhǔn)備預(yù)算數(shù)據(jù)，而預(yù)算管理者則需要花費(fèi)更多的時(shí)間來匯總、調(diào)整，并且這個(gè)過程往往循環(huán)往復(fù)多次，反復(fù)溝通，最終才能達(dá)成次年的預(yù)算。財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門公司在編制預(yù)算中投入了大量的人力物力，最后的預(yù)算可能還不能滿足業(yè)務(wù)部門的需要。
2、預(yù)算編制過程難以控制
預(yù)算單位眾多，管理具有多層級性，導(dǎo)致各個(gè)管理層級之間的信息傳遞不順暢，不透明，一定程度上延長了編制周期；每個(gè)公司的管理水平、執(zhí)行能力不同，預(yù)算的編制和實(shí)施的進(jìn)度差別很大；在預(yù)算編制過程中，缺少合作與交流，各自編制自己的預(yù)算，各自為政。以上種種因素導(dǎo)致預(yù)算整個(gè)的流程難以控制。
3、預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性，實(shí)施效果不理想
預(yù)算在什么水平是合理的？如果業(yè)務(wù)目標(biāo)定了以后，用多少資源去支持是合適的？這是困繞管理者的一個(gè)難題。預(yù)算資源太少，預(yù)計(jì)的經(jīng)營目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，預(yù)算太松，造成資源的人為浪費(fèi)。
為了編制預(yù)算而預(yù)算，預(yù)算成為對公司資源爭奪的游戲，而沒有考慮具體的業(yè)務(wù)需求，這樣編制出來的預(yù)算是沒有任何指導(dǎo)意義的，會(huì)造成資源的浪費(fèi)和分配的不公。資源的配置不合理，是預(yù)算效果不理想的重要原因，也是預(yù)算在實(shí)際實(shí)施中的不容回避的課題。
4、預(yù)算不透明
因?yàn)轭A(yù)算缺乏合適的標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)算尺度，預(yù)算的隨意性較強(qiáng)，透明性差，有許多人為的因素在里面。
5、預(yù)算固化，沒有靈活性，沒能根據(jù)業(yè)務(wù)的變化及時(shí)調(diào)整。
企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境不斷變化，企業(yè)的階段目標(biāo)可能會(huì)隨時(shí)調(diào)整。當(dāng)企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)調(diào)整時(shí)，所需的資源要相應(yīng)調(diào)整。在傳統(tǒng)的編制方式下，預(yù)算調(diào)整時(shí)間可能和編制的時(shí)間差不多，不能滿足業(yè)務(wù)的需求，有時(shí)會(huì)因?yàn)橘Y源的不到位延誤戰(zhàn)機(jī)。
6、缺乏完整的預(yù)算體系
因?yàn)槿狈ν晟频男畔⑾到y(tǒng)支持，很多企業(yè)的預(yù)算是單項(xiàng)預(yù)算，如費(fèi)用預(yù)算或收入預(yù)算，沒有包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，無法將組織經(jīng)營的各個(gè)階段有機(jī)地聯(lián)系在一起，從而使得管理層缺乏對全局的預(yù)測。
通常的預(yù)算系統(tǒng)不含現(xiàn)金流量的信息，無法對現(xiàn)金流量進(jìn)行預(yù)測。企業(yè)的資金規(guī)劃幾乎沒有實(shí)際根據(jù)。
7、執(zhí)行預(yù)算管理過程中缺乏有效的控制與分析的機(jī)制和手段
由于數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)來源廣泛，集團(tuán)對各個(gè)公司預(yù)算執(zhí)行情況、各個(gè)公司對各個(gè)部門的預(yù)算執(zhí)行情況，無法及時(shí)有效獲取，導(dǎo)致預(yù)算流于形式，起不到真正的指導(dǎo)和控制作用，無法保證預(yù)算分析的及時(shí)性、全面性、深入性。
8、預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，有時(shí)甚至與戰(zhàn)略脫節(jié)。
由于數(shù)據(jù)量很大，經(jīng)營個(gè)體多的原因，集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施沒有具體的數(shù)據(jù)支持，企業(yè)的預(yù)算沒有與公司的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。很多企業(yè)的預(yù)算是在年度經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)下的年度預(yù)算，并且通常是單項(xiàng)預(yù)算。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下談?lì)A(yù)算管理，會(huì)重視短期活動(dòng)，忽視長期目標(biāo)，便短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差。
三、金蝶K/3全面預(yù)算管理系統(tǒng)幫您解決預(yù)算中的難題
預(yù)算作為企業(yè)的一個(gè)重要的管理工具，在實(shí)際操作中面臨許多問題。如何讓這只看得見的手發(fā)揮它的作用，是我國企業(yè)界目前在探討的一個(gè)熱點(diǎn)話題，同時(shí)也是我國企業(yè)管理軟件界在不斷研究、開發(fā)一個(gè)重要課題。
金蝶K/3秉著“幫助客戶成功”的經(jīng)營理念，在探索、總結(jié)企業(yè)績效管理模式的過程中和不斷總結(jié)原有預(yù)算用戶需求的基礎(chǔ)上，推出了全面預(yù)算管理系統(tǒng)，很好地解決了企業(yè)在預(yù)算管理中的各種問題，為客戶提供了多種可選擇的、實(shí)用的解決方案。
金蝶K/3采用集中的數(shù)據(jù)管理模式，針對企業(yè)的各種情況，提供了多種預(yù)算管理的解決方案，全面預(yù)算管理解決方案有以下幾個(gè)突出的特色：。預(yù)算編制中需要采用多種預(yù)算編制手段：全面預(yù)算滿足有管理較完善的企業(yè)，單項(xiàng)預(yù)算給預(yù)算管理者一個(gè)入門的工具；彈性預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃或?qū)嶋H達(dá)成自動(dòng)調(diào)整變動(dòng)費(fèi)用總額，滾動(dòng)預(yù)算為企業(yè)提供了中長期戰(zhàn)略預(yù)算的工具。。預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的事前計(jì)劃、事中控制、事后分析；。集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃所有成員企業(yè)的預(yù)算編制。在集團(tuán)控制模式下，子公司的預(yù)算額度需要集團(tuán)審核通過后才可以執(zhí)行，集團(tuán)統(tǒng)籌規(guī)劃成員企業(yè)的年度或長期預(yù)算，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與企業(yè)的年度預(yù)算有效銜接，確保集團(tuán)各成員公司朝著統(tǒng)一的目標(biāo)前進(jìn)；
具體說，K/3預(yù)算管理系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)如下：
1、給用戶提供了多種預(yù)算編制的模式和預(yù)算控制模式
K/3預(yù)算系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了單項(xiàng)預(yù)算、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定銷等多種業(yè)務(wù)模式下的預(yù)算編制，在每種業(yè)務(wù)模式下，企業(yè)可以編制彈性預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算。
系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了多種預(yù)算控制模式，可以按月、按季度、按年或累計(jì)預(yù)算進(jìn)行控制。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了權(quán)限管理，對超權(quán)限的支出，系統(tǒng)自動(dòng)提交有權(quán)限人員審批。
2、集團(tuán)各個(gè)子公司的預(yù)算在系統(tǒng)中編制、審核、審批，實(shí)現(xiàn)的了數(shù)據(jù)的電子化，大幅度縮短了預(yù)算編制的周期
整個(gè)預(yù)算的編制-審核-審批在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，預(yù)算編制的結(jié)果、審批的意見能實(shí)時(shí)反饋給對方，縮短了交流的時(shí)間。預(yù)算系統(tǒng)自動(dòng)按預(yù)定義好各種口徑統(tǒng)計(jì)預(yù)算，將人從復(fù)雜的表格格式的統(tǒng)一定義、表格關(guān)聯(lián)的定義、表格的檢查等煩瑣的事情解放出來。
預(yù)算系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)有可以根據(jù)不同的模板如地域、行業(yè)等匯總，公司可隨時(shí)知道系統(tǒng)中的預(yù)算總額，縮短了決策、編制的時(shí)間。
3、幫助集團(tuán)公司統(tǒng)一管控全局
各成員單位在系統(tǒng)內(nèi)編制預(yù)算，預(yù)算的整個(gè)進(jìn)程在系統(tǒng)內(nèi)都可以看到，保證了各單位的預(yù)算編制進(jìn)程基本同步。集團(tuán)在系統(tǒng)中能及時(shí)匯總所需要的數(shù)據(jù)。
系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司自上而下與自下而上的預(yù)算編制流程，自上而下的預(yù)算編制需要經(jīng)過以下流程：集團(tuán)設(shè)置預(yù)算指標(biāo)-下發(fā)-子公司編制預(yù)算-上報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)。子公司只能在集團(tuán)設(shè)定的范圍內(nèi)編制相應(yīng)的預(yù)算，如集團(tuán)要求子公司A的銷售預(yù)算不得低于2000萬，預(yù)算如果低于2000萬，系統(tǒng)不能通過該預(yù)算。這保證了集團(tuán)預(yù)算成為一個(gè)有機(jī)的整體，也保證了集團(tuán)掌控預(yù)算的全局的能力。
預(yù)算執(zhí)行過程中，集團(tuán)隨時(shí)知道總體和各個(gè)個(gè)體的預(yù)算執(zhí)行情況，對公司的整體資源可以進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)配。
4、系統(tǒng)提供了多種科學(xué)的預(yù)算預(yù)測的方法
K/3預(yù)算系統(tǒng)提供了多項(xiàng)預(yù)測方法，通過歷史數(shù)據(jù)的分析、模擬，預(yù)測在不同的業(yè)務(wù)規(guī)模下的預(yù)算是多少。預(yù)算系統(tǒng)通過模擬數(shù)據(jù)，預(yù)測公司下一預(yù)算期間的總體的資源需求，輔助公司決策。
5、預(yù)算合理透明
公司有權(quán)限的人員可以查詢管轄范圍內(nèi)每個(gè)責(zé)任中心的預(yù)算。對于多層級的集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)總部決策層可以查詢下屬單位的預(yù)算，隨時(shí)了解每個(gè)機(jī)構(gòu)的預(yù)算的總額、預(yù)算的執(zhí)行情況，增加了預(yù)算的透明度，保證了預(yù)算的基本的公平性。
6、預(yù)算保持高度的靈活性
通常情況下，預(yù)算只某一業(yè)務(wù)規(guī)模下的預(yù)算。K/3提供了彈性預(yù)算工具，系統(tǒng)內(nèi)將基本的關(guān)聯(lián)關(guān)系設(shè)置好以后，可以自動(dòng)計(jì)算在任何業(yè)務(wù)規(guī)模下的所需要的預(yù)算。這保證了預(yù)算和業(yè)務(wù)的高度匹配。
7、建立流程控制的完整的預(yù)算體系
通常情況下，公司只編制單項(xiàng)預(yù)算。K/3系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了流程控制的全面預(yù)算體系。公司的全面預(yù)算流程系統(tǒng)自動(dòng)控制，比如以銷定產(chǎn)的預(yù)算編制中，銷售收入沒有確定，下面的材料、人工的預(yù)算就不能編制，保證了預(yù)算編制的整體連貫。系統(tǒng)還提供了預(yù)算編制的導(dǎo)航圖，編制者可以清楚看到預(yù)算編制的進(jìn)程。
公司可以通過預(yù)算預(yù)測現(xiàn)金流量，幫助公司決策層透過會(huì)計(jì)核算的迷霧，清楚看到公司的現(xiàn)金流和公司的擴(kuò)展能力，以提前作好資金準(zhǔn)備。
系統(tǒng)在編制全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，自動(dòng)生成資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，反映下一個(gè)預(yù)算期間的總體的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營目標(biāo)。
8、通過實(shí)時(shí)監(jiān)控和科學(xué)的評估體系，保證公司的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)
前面已經(jīng)提到，K/3系統(tǒng)提供了集團(tuán)對預(yù)算的整體的控制能力，保證了預(yù)算從編制階段起，就是在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的預(yù)算體系，保證了各企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的直接對接。
K/3預(yù)算系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了和財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)集成，它可以多維度評估企業(yè)的經(jīng)營情況，經(jīng)營者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的異常，作出經(jīng)營調(diào)整，以達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)。需要特別指出的是，K/3系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營預(yù)警的功能。經(jīng)營者可以事先在系統(tǒng)中設(shè)定一些預(yù)警條件，當(dāng)上述情況出現(xiàn)時(shí)，系統(tǒng)可以自動(dòng)發(fā)信息給指定人的郵箱或手機(jī)，及時(shí)報(bào)告公司經(jīng)營出現(xiàn)的情況。
K/3預(yù)算系統(tǒng)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中，對跨地域經(jīng)營的企業(yè)實(shí)現(xiàn)“集中化”管理，進(jìn)行實(shí)時(shí)的全過程的監(jiān)控。集團(tuán)公司能隨時(shí)知道集團(tuán)總體的和每個(gè)經(jīng)營單位的資源使用情況和業(yè)務(wù)進(jìn)度，從集團(tuán)的高度隨時(shí)進(jìn)行資源的調(diào)配，保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，高效的預(yù)算系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營過程的實(shí)時(shí)控制，而非結(jié)果控制，建立經(jīng)營的“決策層—>管理控制層—>核算操作層”自上而下的全透明管理和監(jiān)控信息網(wǎng)絡(luò)，極大地提高了企業(yè)的控制能力和決策能力，進(jìn)而提高集團(tuán)的核心競爭力。預(yù)算作為成本控制的一個(gè)工具，把預(yù)算控制落實(shí)到各個(gè)部門的各項(xiàng)工作之中，對生產(chǎn)經(jīng)營鏈條中每一環(huán)節(jié)進(jìn)行財(cái)務(wù)成本控制，最大限度地降低公司成本水平，從而大大提高了公司的經(jīng)濟(jì)效益。
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