俗話說：有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有是非。相信所有做過ERP項目實施的人都會同意，在ERP實施中最大的阻力因素不是技術(shù)，而是人的因素。每當回憶起我所負責的這個改制國有公司的ERP項目實施的那段魔鬼歷練的時光，我都會在臉上露出疲倦但愉快的笑容。因為這個項目讓我對在ERP實施中的人性有了更深刻的認識。

　　在這個ERP項目中讓我最深有感觸的是：成功實施ERP源自于在實施過程中對人的阻力因素的正確處理，因為在ERP實施中常常會遇到與人相關(guān)的抵制和阻力。常見的阻力現(xiàn)象有：消極怠工、辦事拖拉、離職人數(shù)增加、發(fā)生爭吵與敵對行為、人事糾紛增多以及許多似是而非的理由等。這個項目實踐告訴我，ERP實施的風險絕大部分來自于人，這里與大家分享我的一些經(jīng)驗總結(jié)。

　　ERP實施與人相關(guān)的各種阻力

　　在ERP項目啟動會上，老板看著意氣風發(fā)作完動員報告的我，很擔心地問了一個問題：在推進項目過程中，如果出現(xiàn)各部門不聽從安排和調(diào)配，你會怎么辦？后來我才明白到老板的真正意思，在改制國有公司里ERP項目實施的推進工作不僅是個技術(shù)活，更是處理人際關(guān)系的公關(guān)活。ERP實施遇到的阻力可以細分為很多種，但最為關(guān)鍵，也是最為根本的一點，是人的阻力。因為人都是有慣性和惰性的，所以ERP要成功就必須要處理好來自于人的阻力。

　　(1)管理人員對改變的抵制

　　在我還在回味動員大會上作報告意氣風發(fā)的時候，管理層人員的阻力問題就出現(xiàn)了。由于ERP系統(tǒng)代替手工，導(dǎo)致某些流程、習慣、做法將被改變，必然會打破原有的利益格局，也就必然引起因利益調(diào)整帶來的群體關(guān)系的震蕩。如某些部門的權(quán)利將被削弱，原有的習慣、利益觸動將會變成各種干擾和阻力。這時，我面臨的情況是如果沒有能有效的處理好這些與人相關(guān)的阻力問題，剛剛啟動的ERP項目就會無法推行。因為這些與人相關(guān)的阻力會使到ERP實施過程緩慢，或在重新構(gòu)建人際關(guān)系過程出現(xiàn)或明或暗的阻力，從而使矛盾斗爭時有激化。如某些管理人員會因為自己的利益受到一時的損害，而消極對待ERP的實施。

　　(2)員工對新工作方式的抵觸

　　這主要集中在習慣上的抵制，因為企業(yè)實施ERP會要求更高的員工素質(zhì)和技能，原有的長期積累的技能是否能再用員工心中無底，新技術(shù)、新制度要求什么樣的員工具有什么樣的技能，在實施之前沒有人能夠?qū)T工說得清楚，甚至在某些時候新技術(shù)、新制度的實施還會造成原有的工作福利的喪失和原有的工作崗位的消失;同時實施ERP還會重新設(shè)計工作流程，即要對員工熟悉的工作和生活方式進行改變，這些因素都造成員工害怕影響自己的工作方式和工作環(huán)境，導(dǎo)致他們在心理上產(chǎn)生不安全感和緊張感，從而產(chǎn)生抵觸情緒。

　　(3)對組織結(jié)構(gòu)變動的抵觸

　　ERP實施離不開組織變革、內(nèi)外部環(huán)境的變化、和企業(yè)資源的不斷整合與變動，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。ERP組織變革是指對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其它組織之間的關(guān)系，以及對組織成員觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)ERP實施的要求。因此，企業(yè)ERP的實施要改變原來的官僚體制，對員工進行充分授權(quán)，需要打破原來金字塔結(jié)構(gòu)對權(quán)利進行再分配，這將使原來處于高層的管理人員的權(quán)利受到削弱或喪失，中層領(lǐng)導(dǎo)害怕會損失既得利益，從而使他們對組織結(jié)構(gòu)的變動產(chǎn)生抵觸。

　　(4)對權(quán)利再分配的抵制

　　在ERP實施過程中，對權(quán)利再分配的抗拒聲音經(jīng)常是不絕于耳，而且這種抵制的勢力是根深蒂固的。這種抵制既有來自于人員對權(quán)利再分配的心理壓力，也有來自于對利益得失的計算，而且人員心理的抗拒與利益集團的抵制又是相互加強的。這種抵制主要原因是害怕大權(quán)旁落，如那些習慣了大權(quán)獨攬、說一不二的管理人員往往有這種心理負擔和行為表現(xiàn)。因此，他們以種種理由來抵制ERP實施，以改變不利于他們的權(quán)利再分配。

　　產(chǎn)生人為阻力的原因分析

　　一般來說，ERP實施是強調(diào)使業(yè)務(wù)流程標準化、數(shù)據(jù)標準化、工具標準化，建立合理的組織結(jié)構(gòu)和科學的計劃。然而卻不探索員工的心態(tài)與需求，對于探討人的阻力的原因更是乏善可陳。原因是大多數(shù)ERP項目實施的通病是把重點放在對事和物的管理上，見物不見人。

　　(1)對企業(yè)文化誤解產(chǎn)生的阻力

　　我們在實施ERP時經(jīng)常會問：為什么在實施ERP時會出現(xiàn)文化誤解呢？這個問題是一個現(xiàn)實的問題。要解決這個問題，我們需要從國情出發(fā)來了解這個問題的根源所在。不同國家和地區(qū)的性質(zhì)不同，傳統(tǒng)文化和歷史背景不同，ERP所構(gòu)建的企業(yè)文化當然也就不一樣了。ERP誕生在西方國家，它明顯地帶有明顯的西方色彩，雖然與中國企業(yè)深受傳統(tǒng)文化影響而形成的企業(yè)文化有著許多共同的屬性，但也存在著明顯的差異，這種差異性主要表現(xiàn)在集權(quán)與分權(quán)的觀念，以人性化管理還是以制度化管理的觀念等諸多方面。

　　例如，模塊化是ERP的一個重要的特色之一，這種模塊所建立起來的管理系統(tǒng)和組織架構(gòu)是明顯的打破傳統(tǒng)的企業(yè)邊界和等級金字塔結(jié)構(gòu)，不管是什么等級，相互間不是誰大誰小的問題，而是一種服務(wù)與支持的關(guān)系，強調(diào)員工的團隊精神和部門之間的協(xié)作精神。但是在中國企業(yè)中，由于領(lǐng)導(dǎo)和員工之間等級森嚴，企業(yè)管理的執(zhí)行通常是上級下達任務(wù)，這樣集權(quán)制的泛濫很難形成真正意義上的ERP實施所需要的團隊精神。同時，在企業(yè)的經(jīng)營管理哲學方面也存在著一些明顯的差異，西方國家的企業(yè)比較強調(diào)理性管理，注重規(guī)章制度，管理組織結(jié)構(gòu)、契約等的作用，而我們則更強調(diào)人治的管理，如強調(diào)人際關(guān)系。

　　(2)利益變動產(chǎn)生的阻力

　　一般來說，ERP實施會造成一定程度上的權(quán)利集中和加強控制。從實質(zhì)上說，ERP實施意味著企業(yè)內(nèi)權(quán)利、利益和資源的調(diào)整或再分配，因此必然會觸動人的切身利益，進而形成不滿和阻力。這是由于管理規(guī)范堵住了一些靠不規(guī)范謀利益的情況，業(yè)務(wù)流程重組造成權(quán)利的再分配。但必須要注意的是內(nèi)部權(quán)利斗爭有時候?qū)RP實施項目的影響是致命的，因為ERP實施過程中不可避免地涉及到權(quán)利再分配，透明化的管理有可能會觸動一些人的既得利益。因此，從企業(yè)的結(jié)構(gòu)和管理角度來說，ERP系統(tǒng)的本質(zhì)是一種權(quán)利再分配。比如：一是在因機構(gòu)變動而引起的權(quán)利再分配活動中，喪失權(quán)利的人將產(chǎn)生不滿并可能形成阻力;二是組織機構(gòu)的變動可能會觸動一些原有的團體等非正式組織的利益，從而引起這些團體的不滿，并形成阻力。

　　(3)ERP實施不確定性產(chǎn)生的阻力

　　心理學研究表明，不確定性因素會使人產(chǎn)生緊張和憂慮。ERP實施的意義在于"新"，即通過ERP實施會給企業(yè)帶來某一方面的新觀念、新技術(shù)、新結(jié)構(gòu)、新環(huán)境、新格局、新利益和新結(jié)果。但新的東西總是人們所不了解和不熟悉的，對于不了解和不熟悉的東西人們通常會產(chǎn)生不同程度的不安全感，從而對ERP實施持一定的觀望和保留態(tài)度。這種不安全感一般與守舊或穩(wěn)妥的意識相聯(lián)系，因而對ERP實施不輕易認可。加上ERP實施的復(fù)雜性，人們很難在ERP實施付諸實踐之前證明是有益的，更難對自己從ERP實施中獲得的預(yù)期收益進行精確計算，這容易造成人們產(chǎn)生不安心理，從而對ERP實施產(chǎn)生疑慮，進而形成消極態(tài)度和抵觸行為，妨礙和制約ERP實施的順利進行。

　　(4)習慣性產(chǎn)生的阻力

　　人們長期處在一個特定的組織環(huán)境中從事某種特定的工作，就會在自覺或不自覺之間形成某種對這種環(huán)境和工作的認同和情感，形成一套較為固定的看法和作法，即習慣性。這種習慣性會在時間延續(xù)和動作反復(fù)的基礎(chǔ)之上，逐步沉淀在他們的意識深層，一旦形成就會在一個較長的時期內(nèi)影響甚至支配他們的心理活動和行為，而ERP實施通常意味著對某種習慣性的否定。因此，有時人們在理智上明明知道ERP實施將帶來比現(xiàn)在更多的收益，但在情感上寧愿維持現(xiàn)在的辦法。當ERP實施試圖改變他們某種習慣性的時候，就會給他們帶來強烈的感情震蕩，容易失去公正地判斷ERP實施的客觀尺度，或者招致他們下意識的不良反應(yīng)，產(chǎn)生抵制態(tài)度。

　　克服ERP實施中人為阻力的方法和策略

　　在這個項目中，我得到一個寶貴的經(jīng)驗是：成功實施ERP項目最重要的因素根本不是技術(shù)，而是運用那些技術(shù)的人們，他們的內(nèi)心想法、理解、感覺以及適應(yīng)與接受即將發(fā)生的改變的能力才是最重要的。因為無論ERP技術(shù)方面是多么的出色，如果不能理解人的因素，也將無法獲得預(yù)期的實施結(jié)果。如果只將目光鎖定技術(shù)而忽略實施過程中人的因素，ERP項目的實施就必然會遭遇失敗。

　　(1)加強觀念教育，克服人員因素阻力

　　一般來說，ERP系統(tǒng)采用的流程、制度和規(guī)范在整個企業(yè)范圍內(nèi)是統(tǒng)一的、一致的，但目前許多企業(yè)現(xiàn)行的傳統(tǒng)流程通常是各部門之間相對獨立的，所以兩者之間的矛盾會對ERP實施造成很大的阻力。如常見的現(xiàn)象是，某些部門的員工難以接受為了統(tǒng)一將他們認為是很好的歷史流程換成一套陌生的東西。解決這個問題，除了使用一定的行政手段強制執(zhí)行統(tǒng)程和規(guī)范外，一定要加強人員的全局觀念的思想教育和動員。

　　(2)克服人事變動調(diào)整造成的阻力

　　ERP系統(tǒng)的實施和應(yīng)用難免會帶來企業(yè)管理體制的變革，某些員工在企業(yè)中的責任、權(quán)利和利益也隨之會發(fā)生變動。這時，對企業(yè)管理者來說除了使用行政手段配合外，還要具體情況具體分析，正確的引導(dǎo)才是解決問題的重要方法。對企業(yè)員工來說，不僅要正確的認識ERP給個人的機遇和困難，更要用長遠、發(fā)展的眼光來分析自己在企業(yè)的ERP變革浪潮中的地位和作用。

　　(3)用制度來保證權(quán)利再分配的均衡

　　ERP實施中的人的因素有兩個魔鬼，一個是權(quán)利再分配，另一個是私欲。對于一個人來說，權(quán)利再分配魔鬼是外在的，私欲魔鬼是內(nèi)在的。從企業(yè)的結(jié)構(gòu)和管理角度來說，ERP系統(tǒng)的本質(zhì)是一種權(quán)利再分配，而權(quán)利失去監(jiān)督和制約時就必然會變?yōu)槟Ч?。ERP實施過程中無奈在于：這兩個魔鬼無法從根本上消除，只能對其加以限制和制約。限制和制約第一個魔鬼在于用明確的制度來完善分配機制;限制和制約第二個魔鬼在于管理規(guī)范。因此，在上馬ERP項目的時候，應(yīng)該先協(xié)調(diào)好各個層次的權(quán)限的分配問題。

　　古語說：君子不言術(shù)，但須論道。ERP實施中平衡人的阻力雖然是難玩的游戲，因此更應(yīng)該將ERP實施的規(guī)則建立在公開、公平的大道之上，這也是與人相關(guān)的游戲的最基本規(guī)則。