早在上個(gè)世紀(jì)八十年代，ERP就已經(jīng)被提出，不過，早期的ERP系統(tǒng)稱之為MRⅡ，最早應(yīng)用于制造業(yè)的發(fā)展。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，ERP在企業(yè)中逐漸開始普及，由過去只是大型的企業(yè)應(yīng)用到現(xiàn)在逐步在中型企業(yè)或者小型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)階段的ERP已經(jīng)隨著業(yè)務(wù)的需求，逐漸受到企業(yè)的重視。今天，我們在互聯(lián)網(wǎng)上搜索ERP，關(guān)于ERP的各類的信息達(dá)到有幾百萬條。從搜索的數(shù)據(jù)來看涉及到企業(yè)ERP的方方面面，從選型到上線、從產(chǎn)品到價(jià)格幾乎非常透明的。對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)的IT經(jīng)理或者CIO來講，實(shí)施ERP來講已經(jīng)并不是很難的事情。

　　我們知道在互聯(lián)網(wǎng)上有許多的資源可以查詢，但目前的角度來看互聯(lián)網(wǎng)缺少一個(gè)有效的整合，對(duì)于信息分類并不是很準(zhǔn)確，因此，互聯(lián)網(wǎng)雖然信息類多但不明確，這正如企業(yè)的實(shí)施ERP一樣，雖然有很多的資源可用，但并沒有太多實(shí)際成型的介紹。關(guān)于ERP成功上線的實(shí)施方法有很多，但關(guān)注ERP的前期規(guī)劃確不是很多。企業(yè)做信息化的目的是提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，提高企業(yè)經(jīng)營水平，同時(shí)，讓企業(yè)在現(xiàn)代發(fā)展競爭得到生存。企業(yè)ERP系統(tǒng)是支撐企業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，其價(jià)值不言而喻，但它所帶來的風(fēng)險(xiǎn)也非常大，企業(yè)除了應(yīng)對(duì)外部的風(fēng)險(xiǎn)以后，還得應(yīng)對(duì)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)。外部的風(fēng)險(xiǎn)也許有企業(yè)的CEO來承擔(dān)，但內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)尤其是IT系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)，CIO的職責(zé)就顯得非常重要。我們所說的風(fēng)險(xiǎn)，包括方方面，具體指實(shí)施ERP項(xiàng)目的所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

　　我們知道中，企業(yè)上線ERP在企業(yè)中的重要性，由于生產(chǎn)的需求、業(yè)務(wù)的需求、管理的需求等等因素迫切要求企業(yè)需要這樣一套合現(xiàn)的ERP系統(tǒng)來滿足企業(yè)的競爭。任何一套系統(tǒng)的失敗都將會(huì)影響到企業(yè)未來生存狀態(tài)。讓我們看一看過去以入ERP的失敗案例。

　　【案例1】

　　某電氣集團(tuán)ERP失敗案例

　　1998年初，某公司采用一家軟件公司的產(chǎn)品來實(shí)施ERP，直到同年7月份，實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利，可是隨后的一系列變故讓項(xiàng)目徹底失敗。幾年過去了，該公司的銷售額從當(dāng)時(shí)的15億元上升到目前的22億元。但是，對(duì)該公司來講，當(dāng)初實(shí)施的ERP如今卻成了個(gè)負(fù)擔(dān)。

　　【案例2】

　　某醫(yī)藥集團(tuán)實(shí)施了兩次ERP，在經(jīng)歷了兩次失敗的ERP項(xiàng)目以后， 讓該企業(yè)無論是在競爭力受到嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

　　這是從我們了解到資料中找到的信息，相信無論是國外，還是國內(nèi)關(guān)于ERP的失敗案例屬不勝屬。ERP失敗的原因有很多的因素，實(shí)施團(tuán)隊(duì)、資金等等一切因素都可能成為失敗的“導(dǎo)火線”。但我們CIO如果前期在做ERP項(xiàng)目規(guī)劃的時(shí)候，做得更多一些或者更加仔細(xì)一些，對(duì)于減少規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)還是有一定的積極作用的。

　　CIO如何做好ERP項(xiàng)目規(guī)劃

　　眾所周知，做企業(yè)需要提前做規(guī)劃，同樣也是一樣的道理，做信息化前期也需要做一個(gè)規(guī)劃我們稱之為IT規(guī)劃。在這個(gè)IT規(guī)劃中我們又可以細(xì)分很多的項(xiàng)目，如ERP項(xiàng)目規(guī)劃、CRM項(xiàng)目規(guī)劃。那么，在ERP項(xiàng)目規(guī)劃中作為IT經(jīng)理人或者CIO如何做好ERP項(xiàng)目的規(guī)劃呢。筆者認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：

　　1、做好前期需求分析及項(xiàng)目評(píng)估

　　只有當(dāng)企業(yè)有了需求以后，才會(huì)選擇新的項(xiàng)目。對(duì)于企業(yè)實(shí)施ERP時(shí)，前期是有需求分析的，如果沒有需求，ERP對(duì)于企業(yè)來講就是一段代碼，而只有有了需求，才能把它稱之為價(jià)值。資料顯示，在現(xiàn)代的企業(yè)信息化建設(shè)當(dāng)中，大部分的ERP系統(tǒng)都是由于企業(yè)的競爭需求所決定的，CIO更多的把握著ERP的具體工作。無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也好， 還是企業(yè)的CIO，前期必然要把握好企業(yè)的需求分析，可能分析的角度、維度不同，但所出的結(jié)果都是一樣，為企業(yè)做更多的服務(wù)。因此，在做ERP項(xiàng)目實(shí)施前首先要做好需求分析。

　　資料顯示，ERP規(guī)劃在制定、論證和落實(shí)的過程中，企業(yè)的各種環(huán)境是瞬息萬變的。這種瞬息萬變的情況，大的方面甚至是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，小的方面也可能是某個(gè)業(yè)務(wù)流程的變化，規(guī)劃的適用時(shí)效如果把握不好，很容易落得“計(jì)劃趕不上變化”的罵名。

　　2、做好ERP項(xiàng)目立項(xiàng)工作

　　當(dāng)分析好企業(yè)的需求以后，那么就需要對(duì)ERP項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)。 要確定項(xiàng)目組的人員，同時(shí)也要確定項(xiàng)目組的最大權(quán)力。只有當(dāng)把這些基礎(chǔ)工作做好了， 才能為ERP的成功上線打下夯實(shí)的基礎(chǔ)。

　　3、做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作

　　上線ERP并保證實(shí)施后的業(yè)務(wù)能得到準(zhǔn)確反映必須做好各類數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，而信息的流動(dòng)來源于數(shù)據(jù)的集中和統(tǒng)一管理。沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，就得不到有價(jià)值的信息，因此在ERP實(shí)施過程中，前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是保證系統(tǒng)正確運(yùn)行的關(guān)鍵。 企業(yè)中的各類數(shù)據(jù)可以概括地分為相對(duì)靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，對(duì)于要錄入計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理的每個(gè)數(shù)據(jù)都要進(jìn)行分類和編碼。CIO需要聯(lián)合業(yè)務(wù)部門前期做好數(shù)據(jù)的統(tǒng)一工作，不要等待需要數(shù)據(jù)了， 才去整理，影響了整個(gè)ERP上線的進(jìn)度。

　　規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 掃除ERP規(guī)劃的癥結(jié)

　　1、掃除ERP規(guī)劃收益“不明顯”現(xiàn)象

　　ERP規(guī)劃收益“不明顯”，這直接導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)對(duì)IT規(guī)劃投資產(chǎn)生顧慮。IT規(guī)劃不像網(wǎng)絡(luò)建設(shè)能夠立刻實(shí)現(xiàn)通信，不像硬件投資能馬上擁有實(shí)實(shí)在在的 IT資產(chǎn)，甚至連IT軟件應(yīng)用也比不了，IT軟件應(yīng)用也能很快滿足各個(gè)部門的業(yè)務(wù)需求。因此，決策者更愿意花成千上萬的資金購買設(shè)備，也不愿花人力財(cái)力做 IT規(guī)劃，更談不上實(shí)施規(guī)劃。出現(xiàn)這種情況，要求CIO需主動(dòng)與CEO溝通，詮釋ERP系統(tǒng)的重要性。

　　2、避免ERP項(xiàng)目規(guī)劃與業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)

　　資料顯示，ERP規(guī)劃的基本原則是：規(guī)劃與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，要支持和促進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而實(shí)際情況通常是許多CIO在IT規(guī)劃是拍“腦袋”和照搬其它公司的信息化規(guī)劃，與本企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)。在規(guī)劃的時(shí)候經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是，要么規(guī)劃非常宏大，成空中樓閣。要么規(guī)劃非常實(shí)際，成了解決具體問題的項(xiàng)目設(shè)計(jì)，沒有整體化和全局的觀念。

　　3、ERP規(guī)劃的時(shí)效性不夠

　　從現(xiàn)狀來看，許多的企業(yè)在做ERP項(xiàng)目時(shí)，受企業(yè)的規(guī)模、服務(wù)商、咨詢商水平的限制，導(dǎo)致了ERP實(shí)施的周期非常長，在現(xiàn)代競爭的環(huán)境下， 時(shí)間成本對(duì)于企業(yè)來講也是一項(xiàng)非常高的成本，如果實(shí)施的周期超過三年，那么，ERP系統(tǒng)有可能就會(huì)無法適應(yīng)現(xiàn)有環(huán)境的發(fā)展，對(duì)于企業(yè)來講，風(fēng)險(xiǎn)更加明顯。因此， 在選型方面，要綜合考慮項(xiàng)目的周期，以及服務(wù)商的實(shí)施水平。

　　業(yè)界內(nèi)有專家就規(guī)劃方面的總結(jié)表示，真正想做或有需求做IT規(guī)劃的企業(yè)一般都會(huì)有企業(yè)內(nèi)部的IT部門出面聯(lián)絡(luò)專業(yè)的信息化咨詢公司，然后以咨詢公司的專家指導(dǎo)，目標(biāo)企業(yè)里的IT人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)并招集有執(zhí)行能力的企業(yè)核心業(yè)務(wù)員進(jìn)行討論、修改、完善而形成。而只有這樣的規(guī)劃才有一定的可行性和可實(shí)施性。