ERP即企業(yè)資源規(guī)劃 (Enterprise Resource Planning)，是一個對信息進行充分整理、有效傳遞的系統(tǒng)，它使企業(yè)資源在購、存、產、銷、人、財、物等各個方面得到合理配置與利用。可以說，服裝ERP系統(tǒng)的有效實施，可以讓企業(yè)享有如下實惠：降低產品庫存、提高資金利用率、減少經營風險、控制生產成本、縮短生產周期、提高產品質量，甚至削減呆壞賬。

　　ERP落地中國時間較短，只有10多年。隨著它在中國服裝企業(yè)中生根發(fā)芽，一些問題也被拋了出來。比如有一家服裝企業(yè)的老總，他曾于2005年追趕當時大上ERP項目的浪潮，引進了這一系統(tǒng)。按照他的設想，這種被企業(yè)寵愛的信息化管理模式，將使得他的公司在管理上邁向一個新臺階，變得更為高效和規(guī)范化。而結果完全出乎他的意料，ERP不僅沒有給他的管理帶來幫助，反而使一些優(yōu)秀的員工因為無所適從而離開了公司。因而有人尖銳地提出：“不上ERP是等死，上了ERP是找死。”怎樣才能避免這兩個“死亡”境遇，找到最合身的信息化選擇？換句話說，如何找到與企業(yè)自身門當戶對的ERP項目？避免大腳穿小鞋或者小腳穿大鞋的尷尬結果出現(xiàn)。

　　本期本欄目邀請ERP資深專家紀曉剛，就服裝產業(yè)自身特殊點和ERP本土化問題，為中國服裝企業(yè)指點迷津。

　　上ERP時要看到服裝業(yè)的特殊點

　　對于服裝企業(yè)來說，要上ERP項目時必須意識到服裝業(yè)與其他制造業(yè)的差異性。用消費者的話來說就是：“我們總是買了很多我們并不需要而只是想要的東西。”可見，服裝是快速時尚消費品，它具有多變、易逝的流行特點。搶先生產出市場需要的產品對企業(yè)信息管理來說是一個挑戰(zhàn)。

　　另外，任何以SKU(庫存單位)定義產品款式、顏色、尺寸的企業(yè)，其管理都很復雜，服裝就屬于這種類型。許多服裝企業(yè)每天處理著成百上千的SKU。同時，服裝品種豐富，流行周期短促，調價、削價、移庫變化加快，代銷、折讓、退換等情況頻繁發(fā)生。在這種繁復的生產經營管理中，精確的流行預測、材料采購、生產計劃和分銷就顯得尤為重要。

　　服裝企業(yè)是勞動密集型生產企業(yè)，隨著東南亞服裝加工企業(yè)的崛起，中國勞動力成本優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)。因此每個季節(jié)都有很多服裝企業(yè)向銀行等金融機構借貸大量的運作資本以擴大規(guī)模，提升產量，這當然就要付出大量的貸款利息，這些利息無疑又將本就不斷減少的利潤吞噬掉了一塊。為了保證現(xiàn)金流量和投資回報最大，需要來自產品和分銷兩方面的財務信息。如何在管理模式和信息化應用方面進行創(chuàng)新就成為了擺在服裝人面前的問題。

　　ERP對市場需求和供應鏈的有效控制可以幫助企業(yè)規(guī)范生產過程，監(jiān)控現(xiàn)金流，避免過度擴張及開工不足。

　　不過我們還要看到，目前有的服裝企業(yè)盲目地以為ERP具有無所不能的效力，以為一個軟件就能解決企業(yè)管理中的任何疑難雜癥。比如在物料編碼、訂單處理上，服裝企業(yè)有細分化、個性化需求，可現(xiàn)在不少企業(yè)卻將其他制造業(yè)的信息管理模式硬套在服裝業(yè)上，導致水土不服。因此，“三分軟件，七分選型”，企業(yè)必須找到能夠滿足服裝業(yè)分色分碼和業(yè)務流程特性的ERP。

　　ERP系統(tǒng)會改變或替代原有企業(yè)中的許多環(huán)節(jié)。正如前面提到的那位服裝企業(yè)老總所說的，員工可能會不適應新系統(tǒng)帶來的變化。最充分的準備也不能保證一個系統(tǒng)的理想運行，一點差錯都不出。但無論如何，下面的要點十分重要。管理層必須支持和參與工程，最好是能坐鎮(zhèn)ERP工作組的決策層?？蛻舯仨毺峁┏浞值牟牧?，更重要的是，相關的人必須參與其中。這些參與者必須是可以做決斷的人，如財務經理。選擇一個不斷改進系統(tǒng)的供應商也十分關鍵，以便于滿足企業(yè)和行業(yè)的未來發(fā)展要求。

　　中國企業(yè)怎樣讓ERP實現(xiàn)本土化

　　接上所說，傳統(tǒng)上，集成的信息技術（IT）并不看中服裝業(yè)。因為ERP系統(tǒng)的安裝所需要的費用不僅非常昂貴，而且也非常耗時，管理方面所需要的費用則更加可觀。而且，所投入的費用并非就能夠確保利益的實現(xiàn)，而是取決于正確的安裝、培訓和使用。

　　中國工業(yè)化的底子相對較薄，許多企業(yè)管理的規(guī)范化、制度化不健全，有的尚處于“人治”的階段。而ERP管理的核心是制度標準化，它能最大程度地減少人為的管理因素。而以民營企業(yè)為主的中國服裝企業(yè)的老板們習慣了“一個人說了算”，他本人的觀念也仍然停留在以董事長來領導ERP，而不是ERP領導全公司的階段，制度標準化有時就成了空中樓閣。管理效率的提高與生產效率的提高的道理是一樣的：規(guī)模、規(guī)范、統(tǒng)一。而這些與中國服裝企業(yè)快速發(fā)展階段的很多做法是有很大沖突的，很多原來不規(guī)范的、各種各樣的操作都要標準化起來，必定會出現(xiàn)很大阻力。

　　再加上目前中國產業(yè)經濟運行環(huán)境還待規(guī)范，要用一套非常規(guī)范的國外軟件去套用在處于不同發(fā)展階段企業(yè)的管理上，恐怕是很難相適應的，這也是不少中國服裝企業(yè)選用國外ERP軟件失敗的主要原因之一。另外，國外ERP軟件的國內實施公司由于知識產權的制約，軟件實施中也會存在一些問題。山東一家大型服裝企業(yè)的商務部總監(jiān)曾說到：“在國內服裝領域并沒有一款成熟的ERP軟件，目前第一類是純粹設計分銷軟件的公司，其優(yōu)點是專注于分銷，但卻不具備生產制造、財務等功能；第二類是綜合性的ERP軟件公司，它們的特點是擴展性強，但分銷功能相對弱勢。”該企業(yè)在實施ERP過程中做到了強強聯(lián)手，與的軟件商共同開發(fā)了一款適合自己企業(yè)的ERP。

　　因此，一旦開始項目實施，企業(yè)必須決定選擇何種項目實施隊伍，選擇企業(yè)業(yè)務模式和客戶服務準則與服裝企業(yè)業(yè)務需要最接近的實施伙伴。最為重要的是，對于服裝企業(yè)來說，在將ERP穿上身時一定要梳理好三個問題。

　　其一是真正的業(yè)務目標是什么？ERP必須有重點解決的問題。例如，銷售訂單的速度、庫存準確率、退貨率、損耗率、財務管控能力等。建議選擇一到三個典型的、核心的，能夠有直接效益的日常經營業(yè)務作為突破口，獲得成功后向其他方面擴展。

　　其二是ERP實施責任人是誰？ERP是一個業(yè)務管理工具，因此，ERP實施的責任人是業(yè)務部門。計算機管理中心如果沒有企業(yè)流程變革方面的職責，是不能作為實施的責任人的，只能算一個信息技術的支持責任人。

　　其三是ERP的用戶是誰，誰受益？如果只認為ERP的用戶是操作員，那就大錯特錯了，系統(tǒng)永遠不可能成功。ERP是一個高效率的管理工具，不一定是一個提高個體操作效率的業(yè)務工具。