2006年3月30日，北京世紀(jì)金源酒店金祥廳。
經(jīng)過了六個月的艱苦工作，由《首席財務(wù)官》雜志和IDG中國聯(lián)合主辦的“2005年度中國杰出CFO評選”頒獎晚宴上，來自傳統(tǒng)制造業(yè)、電信業(yè)、金融業(yè)、原材料行業(yè)等代表著中國經(jīng)濟最活躍成份的10位獲獎CFO新鮮出爐。盡管各自的獲獎理由迥異，但百度公司王湛生、李寧公司陳偉成、華菱管線譚久鈞、交通銀行于亞利、新浪網(wǎng)曹國偉、中國鋁業(yè)陳基華、首信股份武學(xué)東、東方證券楊玉成、華友世紀(jì)劉曉奚、法國道達爾楊煒嵐等所有獲獎CFO都在“健康·平衡·成長”的評選主題下書寫著各自的精彩。
傳統(tǒng)行業(yè)的“效率先生”
作為年紀(jì)最大的獲獎?wù)�，李寧有限公司CFO兼執(zhí)行董事、馬來西亞人陳偉成雖然已經(jīng)在中國工作了七年之久，但是中文仍然說得不是特別流利，經(jīng)常還要借助漢語拼音才能讀準(zhǔn)音，但是這并不妨礙他將李寧的運營效率帶到一個新的高度。2005年李寧公司的營業(yè)收入增長了30%以上，達到了24.5億元，而凈利潤更是增長了53%.按照常識來理解，凈利潤的增長速度超過營業(yè)收入的增長速度的情況說明，李寧獲取利潤的運營效率將大幅提升。去年，李寧運動鞋的銷量在國內(nèi)排名第一。
而回到兩年之前，情況可沒有現(xiàn)在這么樂觀。2004年6月，李寧在香港交易所上市，這家民營企業(yè)開始走向了國際市場。但是，上市之后的陳偉成反而憂心忡忡，他看到了李寧與國際一流品牌公司，如耐克、銳步的差距。挑剔的國際市場投資者提出質(zhì)疑：為什么耐克、銳步等國際知名品牌的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)能夠達到70天，而李寧的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)卻要124天？這就相當(dāng)于營業(yè)規(guī)模是李寧50倍的耐克倉庫中的商品已經(jīng)清空了將近兩次，而李寧的倉庫第一次還沒有清理完畢，這直接反映了李寧在運營能力上與跨國公司巨頭們的巨大差距。
原因其實很簡單：與國內(nèi)絕大部分品牌廠商一樣，李寧非常重視降低銷售和生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的成本，但是卻對物流運作中的成本重視不夠。李寧下面20多家子公司的管理者在銷售方面做的還不錯，但卻很少把精力放在提升運營效率的精細化管理上面。為此，陳偉成每天在庫房里爬上爬下，查看庫存產(chǎn)品。無論是感官直覺還是數(shù)字分析，都讓陳偉成堅信李寧的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)可以大大地縮短。
2004年7月，李寧的銷售額比2003年同期僅增長了4.6%，而庫存卻增長了11%，降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)已經(jīng)刻不容緩。在陳偉成的推動下，李寧于2004年8月召開了庫存周轉(zhuǎn)率小組第一次會議，正式啟動這個項目。小組第一階段的工作重點就是將兩年以上的庫存清到零，一年以上的庫存清理70%以上。為此，李寧公司專門調(diào)整了各部門經(jīng)理的KPI考核指標(biāo)：各銷售和運營部門不能夠僅僅關(guān)注賣出了多少產(chǎn)品，還要關(guān)心庫存周轉(zhuǎn)率是否符合工作小組的要求。
而上述工作最大的難點就在于清理自營渠道。此前李寧一直堅持建立自營渠道，目前其渠道體系中30%為自營渠道。在服裝業(yè)的銷售終端環(huán)節(jié)，提前備貨是慣常做法。預(yù)計銷售的貨物，早在一個月前就已經(jīng)大量準(zhǔn)備，特別是在銷售規(guī)模大幅提升的時期，往往不會考慮庫存成本。但現(xiàn)在，庫存周轉(zhuǎn)率小組要求銷售終端準(zhǔn)確預(yù)測單位時間內(nèi)的銷售情況，將供貨時間縮短到七天。銷售終端只能拿到七天內(nèi)銷售所需要的貨物，同時也要求后端供應(yīng)鏈系統(tǒng)必須保證在七天內(nèi)供貨。
顯然，實現(xiàn)這一目標(biāo)首先要做到銷售預(yù)測更加精準(zhǔn)。對于銷售部門來說，這不僅是一個比較高的要求，也代表著一種新的經(jīng)營理念，因為它要求整個公司的供應(yīng)鏈響應(yīng)時間必須縮短。供應(yīng)鏈系統(tǒng)必須改變以前的大批量供貨，進行多批次小批量供貨，并且達到時間上的精準(zhǔn)供應(yīng)。為此，李寧在廣東、北京兩大配送中心之外，又設(shè)立了上海配送中心，并根據(jù)層層傳遞的銷售預(yù)測，將產(chǎn)品按預(yù)測情況直接發(fā)向配送中心，將配送與銷售系統(tǒng)連動起來。此外，為了保障配送及時，李寧對合作十幾年的物流運輸公司采用末位淘汰制，提高他們的運作效率，以配合整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的精細化運作。
阻力是不可避免的。在自上而下強力推行的同時，扮演著“效率先生”的陳偉成不斷向各子公司經(jīng)理解釋“存貨周轉(zhuǎn)期縮減一天，公司流動資金會節(jié)省上千萬元”的道理。他想讓子公司負(fù)責(zé)人都明白：為了實現(xiàn)這些財務(wù)指標(biāo)，在銷售和利潤上付出一些代價是值得的。陳偉成實時監(jiān)控每一家子公司完成庫存周轉(zhuǎn)指標(biāo)的情況。陳偉成要求子公司提出改善的具體行動以及每一步提升的時間表，如果數(shù)據(jù)不達標(biāo)，子公司必須給出合理解釋。
在這種咄咄逼人的態(tài)勢下，李寧庫存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)有了大幅改善，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從2003年的161天縮短為2004年的124天，又降到了2005年的90天；李寧與世界級企業(yè)的差距正在逐漸縮小。
信息資源整合者
全球石油巨頭道達爾（TOTAL）集團旗下的波士膠芬得利（中國）粘合劑有限公司財務(wù)總監(jiān)楊煒嵐也是當(dāng)選CFO中惟一一位來自純外資背景公司的CFO.“我覺得CFO應(yīng)當(dāng)具備一定的IT背景�！� 楊煒嵐認(rèn)為，“我一直在外企工作，他們的CFO都分管IT部門，無一例外�！�
楊煒嵐自己就具備IT背景。從加入跨國公司的第一天起，她就參與了公司ERP項目的實施。隨后，在另一家公司，她又負(fù)責(zé)了他們在中國所有合資公司ERP項目的整合。如果不是更喜歡管理工作，楊煒嵐也許已經(jīng)去SAP等管理軟件公司做咨詢顧問了，目前她仍分管公司的IT系統(tǒng)。
現(xiàn)任新浪總裁兼CFO的曹國偉對于如何管理公司的IT資源也非常有心得。2005年剛過，在他的直接領(lǐng)導(dǎo)之下，新浪就對公司的信息系統(tǒng)進行了完整的規(guī)劃和改革。新浪以前部署最早的是財務(wù)系統(tǒng)，隨著公司的快速發(fā)展，又陸續(xù)上了CRM、固定資產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)；但是，這些系統(tǒng)互不相連，形成了一個個“信息孤島”。通過曹國偉和團隊的共同努力，不僅使這些“信息孤島”連在了一起，而且將信息系統(tǒng)從數(shù)據(jù)處理提升到戰(zhàn)略應(yīng)用的層面上來了。
首先，他們通過人事績效管理系統(tǒng)把企業(yè)戰(zhàn)略從管理層充分貫徹到公司的每一個基層組織和員工；并且通過實時的行動計劃溝通和每季度的績效考核，保障員工的日常工作與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略高度一致；其次，他們利用IT技術(shù)的發(fā)展研發(fā)新的產(chǎn)品，開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，尋求更高的收入增長點。通過對CRM系統(tǒng)的深入開發(fā)，運用IT系統(tǒng)在業(yè)務(wù)前端實現(xiàn)了廣告產(chǎn)品的自動化銷售；同時運用“數(shù)據(jù)挖掘”等前沿技術(shù)發(fā)現(xiàn)各種產(chǎn)品的內(nèi)在關(guān)聯(lián)因素，通過交叉銷售、捆綁銷售等多種政策，提高產(chǎn)品的利用率和售賣率。
項目實施的最后，所有的前端業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)經(jīng)過自動化的數(shù)據(jù)接口全部歸結(jié)到后端的財務(wù)管理系統(tǒng)。在減少財務(wù)手工錄入工作并降低錯誤率的同時，最大程度地保障了數(shù)據(jù)的完整性和業(yè)務(wù)的連貫性。與財務(wù)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)倉庫集成了公司所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，通過企業(yè)門戶網(wǎng)站的形式為管理層的戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)分析和支持，從而實現(xiàn)了信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略應(yīng)用層面的的完整閉環(huán)。
通過充分挖掘和整合公司的信息資源，曹國偉對于公司的所有業(yè)務(wù)的進展?fàn)顩r了如指掌，“在新浪，沒有Charles（曹國偉的英文名字）管不到的地方�！钡搅�2005年的年底，在曹國偉的領(lǐng)導(dǎo)下，新浪已經(jīng)初步完成了績效管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)和采購管理系統(tǒng)的實施和部署。公司的高層只要通過手機或者登陸公司內(nèi)部網(wǎng)站，所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)唾手可得。在接下去的一、兩年內(nèi)，新浪還將進行新的財務(wù)管理系統(tǒng)、企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫和企業(yè)門戶的部署，不斷完善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)前端系統(tǒng)。
對于中國最大的網(wǎng)絡(luò)搜索公司百度CFO王湛生來說，過去的一年也是百度的管理全面信息化的一年，百度成功地分兩次分階段完成了ERP項目的時候，在全國范圍內(nèi)建立起了統(tǒng)一的財務(wù)管理體系。雖然去年百度的外地員工數(shù)量增加了3倍，業(yè)務(wù)年均增長高達400%，但是財務(wù)部總費用的增長率僅僅只有70%.“財務(wù)不僅僅是信息收集和存儲的功能，更成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策的重要組成部分。
信息系統(tǒng)還收到了其他意想不到的驚喜。2005年10月，百度成為所有在美國上市的國內(nèi)企業(yè)中最先公布季度財報的公司，其報告速度與Google和Yahoo同步，這也贏得了國際投資界極大的好評。
對于這些中國最優(yōu)秀的CFO來說，他們都極端重視公司的信息化戰(zhàn)略，而且大部分都將公司分管IT的部門置于自己的領(lǐng)導(dǎo)之下。從這個角度來說，他們在眾多的戰(zhàn)略角色中又多了一個公司信息資源整合者的角色。
業(yè)務(wù)風(fēng)險平衡者
僅僅提供信息是不夠的，好的CFO還應(yīng)成為業(yè)務(wù)部門的親密戰(zhàn)友，在業(yè)務(wù)不景氣或者遭遇困境的時候，能創(chuàng)造性地平衡公司的業(yè)務(wù)風(fēng)險。去年年初，楊煒嵐就遇到了一件對于銷售部門來講非常頭疼的事情。波士膠芬得利公司有一種產(chǎn)品是用于建筑材料的墻面膠和地板膠，大部分通過經(jīng)銷商來進行銷售。在去年4月30日財年結(jié)束日之前，為了沖量，很多經(jīng)銷商進了大批的貨；由于市場的原因沒有走掉，大部分都積壓在經(jīng)銷商的倉庫里。
到了當(dāng)年7月份，產(chǎn)品已經(jīng)在倉庫里放了五個月，而保質(zhì)期往往只有12個月的時間；于是這些經(jīng)銷商的客戶，如大賣場和批發(fā)市場開始拒絕接受這些產(chǎn)品。經(jīng)銷商要求退貨，公司的銷售人員也愁眉不展：這將會給公司造成超過一億元人民幣的損失。
為此，CEO、銷售副總裁、市場副總裁和楊煒嵐等高管已坐在一起開會討論過多次，可仍沒有找到一個萬全之策。從傳統(tǒng)觀念來看，身為財務(wù)總監(jiān)的楊煒嵐完全可以不關(guān)心這個純而又純的銷售問題，只要每天向銷售部門催要貨款就可以了。
轉(zhuǎn)眼到了年度的審計時間，楊煒嵐開始飛到公司的各個大區(qū)去檢查審計情況。到了第一站成都，她卻沒有花多少時間去看審計的結(jié)果，而是與大區(qū)經(jīng)理去了經(jīng)銷商的倉庫，一看情況確實非常嚴(yán)重：倉庫里波士膠芬得利的產(chǎn)品堆得滿地都是，其他供應(yīng)商的產(chǎn)品都沒有地方放了。隨后，她又去了武漢、北京、沈陽和上海，發(fā)現(xiàn)情況甚至比成都還要糟糕。
在從上海浦東機場回廣州總部的時候，她一直在冥思苦想解決的辦法，終于靈感出現(xiàn)了。回到總部，在與CEO以及其他部門協(xié)商之后，公司與國家某機構(gòu)合作，高調(diào)向偏遠地區(qū)捐贈價值一億元人民幣的產(chǎn)品，各大媒體爭相轉(zhuǎn)載。另一方面，公司將同等價值的新鮮產(chǎn)品補給經(jīng)銷商。通過這次活動，一來公司減少了損失，二又給經(jīng)銷商提供了好賣的新產(chǎn)品，三還提高了公司的品牌形象，真可謂是一步妙棋。
“那個時候前線單單憑借自己的力量已經(jīng)沒有辦法解決這個問題了。作為CFO必須具備商業(yè)意識，能夠全盤考慮這個問題�！睏顭槏剐χf道，“我從來給自己的定位都是兩個方面，一個是監(jiān)控，另外一個就是服務(wù)，說的好聽一點就是Call Center（呼叫中心），你需要成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴�！痹诠緝�(nèi)部召開的很多業(yè)務(wù)會議她都會參加，并且從公司整體利益的角度給CEO很多的建議。對于像她這樣的CFO來說，根本就無法理解很多國內(nèi)企業(yè)那種戒備森嚴(yán)、“閑人免進”的財務(wù)部門；因為對她來說，財務(wù)部門的一個很重要的職能就是為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。
而對于東方證券股份有限公司財務(wù)總監(jiān)楊玉成來說，業(yè)務(wù)能力恰恰是自己的優(yōu)勢所在。楊玉成以前并不是做財務(wù)出身的，此前楊玉成是東方證券的大股東申能集團下屬的申能資產(chǎn)管理公司副總經(jīng)理。
“要做好財務(wù)管理工作，很重要的一點，一定要有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。如果不懂業(yè)務(wù)，你只能是被動地跟從，而不能夠主動地引領(lǐng)業(yè)務(wù)�！痹诖髮W(xué)里教過多年證券投資學(xué)的楊玉成敏銳地把握住了做好CFO的關(guān)鍵點在業(yè)務(wù)。在楊玉成的領(lǐng)導(dǎo)下，東方證券財務(wù)部門本身非常注重對業(yè)務(wù)的分析。從時間上面來說，財務(wù)部門有年報分析、季報分析乃至周報分析。同時，他還要求將東方證券的各項關(guān)鍵指標(biāo)與同行進行分析對比，找出存在的不足。
如今，在哀鴻遍地的國內(nèi)證券市場上，東方證券不僅連續(xù)八年盈利，而且還獲得了創(chuàng)新試點資格。楊玉成感覺，這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)對公司的財務(wù)管理將會提出更高的要求，例如，如何控制風(fēng)險點、如何保證公司的現(xiàn)金流等問題。東方證券已經(jīng)并且還將繼續(xù)推出結(jié)合理財、資產(chǎn)證券化、權(quán)證等新的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，而楊玉成的財務(wù)團隊早已為此做好了財務(wù)體系創(chuàng)新性的準(zhǔn)備。
資本張力放大者
“CFO應(yīng)當(dāng)有出色的資本運作能力�，F(xiàn)在公司要發(fā)展壯大不能光靠產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)是基礎(chǔ)，但是要通過產(chǎn)業(yè)這個平臺去在資本市場的融資運作來壯大你的產(chǎn)業(yè)。所謂兩個輪子一塊抓，沒有資本運作這個輪子，獨輪當(dāng)然跑不快�！焙先A菱管線股份有限公司副總經(jīng)理兼財務(wù)總監(jiān)譚久均認(rèn)為。去年，譚久均完成了一件驚天動地的大事：華菱管線引入了全球最大的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)——印度的米塔爾作為第二大股東。此舉也引發(fā)了國內(nèi)鋼鐵行業(yè)的連鎖并購。
作為湖南省最大的工業(yè)企業(yè)之一，華菱管線在過去的幾年當(dāng)中取得了很大的發(fā)展，從一家200萬噸的小鋼廠發(fā)展成為年產(chǎn)1000萬噸的國內(nèi)十大鋼鐵制造企業(yè)。但是，這個規(guī)模仍然沒有競爭力。與全球最大的鋼鐵企業(yè)米塔爾7000萬噸的年產(chǎn)量相比，華菱管線的規(guī)模仍然太小。而且，處在湖南這么一個內(nèi)陸省份，一沒有礦產(chǎn)和原料資源，二沒有碼頭，發(fā)展受到很大的限制。“我們這里別說海，連江都沒有，我每一噸鋼的運輸成本都要比沿海鋼廠高出400元。”
為了沖出重圍，華菱管線的管理層認(rèn)為必須跟高手下棋，利用國外大鋼廠的優(yōu)勢來減少成本，提高產(chǎn)品檔次，從而使華菱管線走向更加廣闊的全球市場。從2004年7月開始，華菱管線成立了一個引資小組，由董事長親自掛帥，譚久均是談判的具體負(fù)責(zé)人之一。期間華菱管線與韓國的浦項制鐵、美國的美鋼聯(lián)等跨國鋼鐵巨頭頻頻接觸，最后將目標(biāo)鎖定在了全球最大的鋼鐵企業(yè)米塔爾的身上。
但是，談判的過程是異常艱苦的�！拔覀兦扒昂蠛笠还舱劻似叽�，中間還中斷了兩次�！彪p方在公司的控制權(quán)上互不相讓。在此之前，米塔爾在全球做了很多次并購，每次都是米塔爾控股甚至是全資收購。而這次，譚久均一開始就明確告訴對方，控股免談，不能實現(xiàn)雙方的技術(shù)和資源共享也免談；其他的問題都好商量。“我們首先也是了解到對方急于進入中國市場的心態(tài)，緊緊抓住不放�！� 譚久均說道，“對于非原則性問題，你說要讓步都可以，我就采取這個辦法。實際上價格的高低問題，你付錢是提前付，還是推后付，這個都可以談，價格問題無非是讓你幾分錢，那是一次性的，我一次性的少收一點，但是我要得到將來大頭，這個不涉及到原則問題，只是多少問題，數(shù)量上的問題�！闭沁@種“有理、有力、有節(jié)”的風(fēng)格最終征服了談判對手，米塔爾第一次在海外做了沒有獲得控股權(quán)的投資。
在談到管理層組成人員的時候，印度人一開始堅持要任命一位自己的財務(wù)總監(jiān)。譚久均勸說他們，在中國，財務(wù)總監(jiān)需要和銀行、稅務(wù)打交道，一個不會說中文的印度人怎么做得了？最后對方讓步，只派了一位財務(wù)副總監(jiān)。米塔爾的談判代表開玩笑地說是不是想讓我們直接提名你擔(dān)任新公司的財務(wù)總監(jiān)呀？譚久均也半開玩笑地說那當(dāng)然求之不得呀，那時候我的身價就不是現(xiàn)在這樣，可能也要幾百萬了。
如今，華菱管線已經(jīng)開始享受雙方的協(xié)同效應(yīng)了。談判完成之后，在新公司的董事會中，華菱集團、米塔爾、獨立董事各占三分之一，完善了法人治理結(jié)構(gòu)和決策機制。同時，米塔爾還派來了三名管理人員，一位負(fù)責(zé)銷售，一位負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，還有一位財務(wù)副總監(jiān)。華菱管線正在與米塔爾商議，通過米塔爾的渠道將更多的產(chǎn)品銷到海外市場�！拔覀冊瓉硪荒暧惺鄠�億美元的出口，米塔爾進入之后會有一個較大的增長�！倍诹硪环矫�，依托米塔爾每年將近一億噸礦石的采購量，華菱管線的采購成本有望大幅度下降�！皬亩唐趤砜�，一年下降3億元的成本應(yīng)該不成問題�！�
而且，通過這次資本運作，華菱集團拿回了26億元的資金，也會考慮在國內(nèi)進行下一步的擴張�！拔磥碇袊鴮⒊霈F(xiàn)若干個三到五千萬噸級的鋼鐵大公司與國際大公司相抗衡�！� 譚久均希望華菱管線也能夠成為其中的一家。
在這次獲獎的CFO當(dāng)中，精于資本運作的不在少數(shù)。僅在2005年，就有三位CFO一同參與敲響了IPO的鑼聲。華友世紀(jì)通訊有限公司高級副總裁兼CFO劉曉奚已經(jīng)是第二次享受上市的喜悅了。幾年之前，劉曉奚就曾經(jīng)參與了亞信這個中國第一家納斯達克上市公司的上市過程。去年6月，中國最大的股份制商業(yè)銀行——交通銀行股份有限公司在香港上市，獲得了投資者的熱烈反響，成功籌得168.2億港元的資金。而交通銀行CFO于亞利參與了財務(wù)重組、引入境外戰(zhàn)略投資者、公開上市這個漫長又復(fù)雜的過程，作為第一家登陸海外資本市場的大型國有銀行，其面臨的絕大多數(shù)問題都是前所未有的，于亞利的創(chuàng)舉為面臨外資金融服務(wù)馬上放開的巨大壓力的各大國有銀行提供了可資借鑒的寶貴經(jīng)驗。
而在去年8月在美國納斯達克上市的百度更是創(chuàng)造了一個神話：發(fā)行價27美元/股，上市當(dāng)天開始幾分鐘沒有交易，然后直接以66美元/股開盤，當(dāng)天以122美元/股收盤，上漲了353%！百度創(chuàng)造了美國股票市場上有史以來外國公司上市當(dāng)日漲幅的最高記錄。而在這里面，被稱為“鐵人”的百度首席財務(wù)官王湛生功不可沒。在短短的一年時間里，他組建了一支年輕的團隊，完成了公司財務(wù)管理和風(fēng)險控制的戰(zhàn)略提升，并且做好了上市的準(zhǔn)備工作。在上市的關(guān)鍵路演中，他與CEO李彥宏從容應(yīng)對挑剔的海外投資者，坦誠的溝通贏得了海外投資者的認(rèn)同和信任。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型支撐者
任何一個產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)都不可能在一個只有增長沒有衰退的生命周期下發(fā)展，如何應(yīng)對行業(yè)周期的波谷，提高公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功幾率？對于這一點，北京首信股份有限公司副總裁兼財務(wù)部總經(jīng)理武學(xué)東給出了一個頗具創(chuàng)造力的答案。
作為中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團旗下的一家子公司，首信股份進入手機行業(yè)占盡了天時和地利。1995年，首信和諾基亞成立合資公司，進入移動通信領(lǐng)域。到了1997年，已經(jīng)成為諾基亞最大的全國代理商。1999年，首信開始推出自有品牌的手機，并一度進入國內(nèi)前10名。
但是，隨著市場形勢的急轉(zhuǎn)直下，首信的路也開始走得越發(fā)艱難。2004年初，由于對市場形勢的誤判，首信一口氣制訂了一個大躍進的目標(biāo)，并采購了大量的原料。不料市場風(fēng)云突變，當(dāng)年銷售業(yè)績慘敗，一下子陷入了困境。當(dāng)年，首信出現(xiàn)了高達10億元的虧損，資金鏈條也即將斷裂。
當(dāng)時還是公司財務(wù)總監(jiān)的武學(xué)東看不下去了。當(dāng)年8月份，他向新上任的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出了警報�！叭绻凑彰绹鴮植酪u擊的警告原則，我們當(dāng)時的情況可以使用橙色或者橙紅色警報了�！苯又麖墓境霈F(xiàn)的現(xiàn)金流危機出發(fā)，談了自己對當(dāng)前的手機市場和首信手機的盈利能力的看法。由于手中有著豐富的財務(wù)數(shù)據(jù)作為支持，他的理由就顯得非常充分了�！芭c諾基亞等大廠商相比，我們的成本結(jié)構(gòu)非常危險。在他們的成本中，材料成本所占的比重非常低，這就保證了他們有非常高的毛利。而我們的成本中材料成本的比重非常高，這就造成了我們的毛利非常低，根本經(jīng)不住降價的威脅。”
武學(xué)東對此提出了一個頗具創(chuàng)造力的解決方案：逐步淡出手機制造和品牌運作，尋找新的發(fā)展方向如手機代理、研發(fā)外包服務(wù)等業(yè)務(wù)。從做產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成做公司，從重資產(chǎn)轉(zhuǎn)變成輕資產(chǎn)公司。正是在這一思路的指引下，首信僅用了一年多的時間就完成了艱難轉(zhuǎn)型，停掉了自有品牌和生產(chǎn)線，重新回到了有一定資源優(yōu)勢的手機分銷領(lǐng)域，成為一家舞步輕盈的“新”公司。而與此同時，一些轉(zhuǎn)型較慢的曾經(jīng)的“大”手機品牌商如何連公司都找不到了。
與武學(xué)東一樣，中國鋁業(yè)股份有限公司執(zhí)行董事、副總裁兼CFO陳基華當(dāng)初接手的也是一家典型的國企：中國鋁業(yè)在全國六個省市有大型的生產(chǎn)企業(yè)，僅一個長城鋁業(yè)公司就有30多億元資產(chǎn)，3萬名員工；除了生產(chǎn)企業(yè)之外，還有研究院和下屬子公司。這些下屬企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略，各行其是。
要將這樣一家枝蔓龐雜的企業(yè)轉(zhuǎn)變成真正意義上的上市公司，陳基華選擇了財務(wù)集權(quán)作為突破口。在董事會的支持下，他將整個過程分成了三步：一是取消法人，將原來的各個獨立企業(yè)變成了分公司，財務(wù)部門獨立出來，有效地調(diào)配資源；二是“抽筋去骨”，對于做不通思想工作的部分干部做了調(diào)整；三是推行全面預(yù)算管理。原來的大型生產(chǎn)企業(yè)由利潤中心變成了成本中心，產(chǎn)量由總公司統(tǒng)一下達，生產(chǎn)企業(yè)自己只負(fù)責(zé)現(xiàn)金成本的管理，而如折舊攤銷等非現(xiàn)金成本和費用均由財務(wù)部門掌握。每年總公司與各生產(chǎn)企業(yè)協(xié)商確定產(chǎn)量和現(xiàn)金成本的預(yù)算指標(biāo)。為了鼓勵生產(chǎn)企業(yè)降低成本，如果生產(chǎn)企業(yè)的實際成本低于預(yù)算指標(biāo)，則拿出差額的30%作為獎勵，以此帶動各生產(chǎn)企業(yè)降低成本的積極性。通過這一套“組合拳”，一個全新面貌的海外上市公司形象逐漸清晰了起來。
當(dāng)然，本土CFO從傳統(tǒng)的核算、分析等財務(wù)日常管理工作中逐步轉(zhuǎn)向以公司價值管理為中樞的角色轉(zhuǎn)變過程注定是一個漸進式的漫長階段，但就像投資格言里所講的那樣，“長期趨勢一旦形成便無法逆轉(zhuǎn)。”有理由相信，在下一屆的中國杰出CFO評選中，我們將看到更多公司價值管理的設(shè)計師以不同的創(chuàng)造性出演而登上這座正在不斷上升的頂峰。
