盡管隨著平衡計分卡（以下簡稱BSC）創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓的后續(xù)研究與完善，BSC已經(jīng)被提升為傳達企業(yè)戰(zhàn)略的手段，而并非績效考核的工具，但如今它仍在績效評價的討論中占據(jù)主導(dǎo)地位。然而，盛譽之下的BSC也并非完美。BSC雖然提出了指標(biāo)選擇的四個方面，但并未給出選擇的一般原則。評價方法及其數(shù)量的選定、指標(biāo)權(quán)重與評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定還都是問題，就連當(dāng)初備受推崇的指標(biāo)之間的因果關(guān)系鏈也很難做到真實可靠。一些已經(jīng)實施BSC的企業(yè)傳出了置疑的聲音——BSC不僅未能解決企業(yè)績效評價的難題，這種“大雜燴”法反而使評價變得更加無序，對于非財務(wù)指標(biāo)的考核尤為如此。所以，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的不少，成功的卻屈指可數(shù)（范慶樺，2003）。
針對這一問題，筆者借助訪談形式，通過與四家成功實施了BSC的國內(nèi)企業(yè)的深度溝通，以借鑒實務(wù)界對BSC的成熟運用模式，并特別關(guān)注了非財務(wù)指標(biāo)方面的績效管理難題（如非財務(wù)指標(biāo)的具體選擇、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的融合等）。
訪談對象簡介
截至目前，筆者訪談了四家成功實施了BSC的國內(nèi)企業(yè)。雖然同問卷調(diào)查的大樣本相比，這里的調(diào)研對象不多，但通過深入企業(yè)實地、與BSC發(fā)起者與實施者進行直接交流，筆者掌握了關(guān)于BSC框架下績效評價，尤其是非財務(wù)指標(biāo)評價情況的第一手資料；同時，由于上述四家企業(yè)中的三家都是國內(nèi)大型的企業(yè)集團，在對它們進行了解的過程中還能夠獲得其下屬單位的相關(guān)信息。
表1對本文的訪談企業(yè)以及具體的訪談?wù)哌M行了列示。
|
訪談企業(yè)簡介 |
訪談對象簡介 |
BSC運用情況的簡介 | ||||
|
企業(yè)名稱1 |
企業(yè)性質(zhì) |
所處行業(yè) |
所在部門 |
現(xiàn)任職務(wù) |
引入時間 |
BSC所起作用2 |
|
A公司 |
國有企業(yè) |
多元化控股企業(yè) |
財務(wù)部 |
2001年 |
戰(zhàn)略管理 | |
|
B公司 |
國有企業(yè) |
多元化控股企業(yè) |
財務(wù)部 |
財務(wù)部長 |
1999年 |
戰(zhàn)略管理 |
|
C公司 |
國有企業(yè) |
軍工企業(yè) |
人力資 |
人力資源部長 |
2003年 |
績效管理 |
|
D公司 |
國有企業(yè) |
多元化控股企業(yè) |
財務(wù)部 |
業(yè)績評價主管 |
2000年 |
績效管理 |
1 由于涉及商業(yè)機密，這里略去了被訪談企業(yè)的真實名稱，僅用ABCD來代替。
2 一般認(rèn)為BSC的發(fā)展分為績效考核、績效管理、戰(zhàn)略管理三個階段，本文沿用這種劃分來這用來判斷BSC在被訪談企業(yè)中所起作用。
訪談結(jié)果的列示與整理
企業(yè)在BSC的實施中會面對不同的問題，為了突出本文的研究主題，即關(guān)注BSC框架下企業(yè)非財務(wù)指標(biāo)問題，筆者將訪談內(nèi)容細(xì)化為兩個部分，其一，對企業(yè)以及BSC實施的總體情況進行了解，包括使用BSC的最初動因、如何使用等；其二，聚焦于企業(yè)非財務(wù)指標(biāo)評價，包括評價客體、評價維度、指標(biāo)體系的構(gòu)建、評價方法、評價標(biāo)準(zhǔn)以及實施效果，詳見表2.
| Ⅰ. BSC的總體實施情況 | |||||
|
問題 |
解決方法 | ||||
|
BSC的相關(guān)理論 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 | |
| 1.引入BSC的動因 | 最初通過財務(wù)與非財務(wù)維度的平衡來進行績效評價，后提升為戰(zhàn)略實施的核心工具。 | 基本是用于績效評價，雖然也認(rèn)識到了BSC在戰(zhàn)略管理中的作用，但并未在公司的戰(zhàn)略實施中進行運用。 | 受到BSC相關(guān)理論的影響，最初將BSC用于績效管理，現(xiàn)在主要將其用于企業(yè)的戰(zhàn)略實施。 | 在IBM咨詢對公司的培訓(xùn)中了解了BSC，并將其用于績效管理，并吸收了BSC以戰(zhàn)略為核心的思想，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃由單純的技術(shù)規(guī)劃過渡為真正意義上的綜合性的戰(zhàn)略規(guī)劃。 | 在普華永道對公司的培訓(xùn)中了解了BSC，考慮到公司改革的需要將其運用于績效管理。 |
| 2.如何使用BSC | |||||
| （1）如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃？ | 未明確，因為BSC是戰(zhàn)略實施的工具。 | 四家公司基本相同，公司戰(zhàn)略由總部高管們提出，并責(zé)成總部相關(guān)部門（如戰(zhàn)略規(guī)劃部、企劃部）進行實施；而具體的經(jīng)營性戰(zhàn)略一般由各下屬公司、SBU等提出，根據(jù)重要性程度報總部審批。 | |||
| （2）如何進行戰(zhàn)略細(xì)化及落地？ | 借助戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略分解成財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度。 | 未使用戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略落地，完全按照企業(yè)自己的方式進行戰(zhàn)略實施。 | 吸收了BSC的理念，借助戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略層層分解至個人，但未嚴(yán)格落地至戰(zhàn)略地圖所提出的四個維度。 | 未使用戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略落地，但借助了BSC的理念，通過KPI與BSC的融合來完成。 | 未使用戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略落地，完全按照企業(yè)自己的方式進行戰(zhàn)略實施。 |
| 3.BSC給組織帶來的主 要影響有哪些 |
該項旨在對BSC進行審視，與理論無關(guān)。 | 最為主要的是BSC帶來了整個組織理念上的改變，“戰(zhàn)略”觀深入人心。 | |||
| 4.影響B(tài)SC成功實施的關(guān)鍵因素 | 高管的支持、培訓(xùn)、員工對變化的認(rèn)同、跨部門的執(zhí)行和推進團隊、會計及管理人員等因素都非常重要，但影響B(tài)SC成功與否的最重要因素是清晰的戰(zhàn)略以及企業(yè)文化。 | ||||
|
II .企業(yè)績效評價非財務(wù)指標(biāo)問題 | |||||
| 1.引入非財務(wù)評價指標(biāo)的原因 | 強調(diào)非財務(wù)績效指標(biāo)對過程的監(jiān)控，而且組織大量的無形資產(chǎn)的價值無法通過財務(wù)指標(biāo)衡量。 | 財務(wù)指標(biāo)是短視的、結(jié)果性指標(biāo)，而非財務(wù)評價卻是基于過程的評價，能夠追隨動因；同時，戰(zhàn)略的實施效果很大程度上要借助非財務(wù)指標(biāo)來反映。 | |||
| 2.進行非財務(wù)指標(biāo)評價的總體依據(jù) | 戰(zhàn)略主導(dǎo)。 | 戰(zhàn)略主導(dǎo)，但也會根據(jù)經(jīng)驗并參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，有時還必須考慮上級主管部門的要求，如國資委。 | |||
| 3.評價對象 | 泛化的組織與個人，未作具體區(qū)分。 | 總部職能部門以及下屬成員單位。 注：這里的“下屬成員單位”是指總部下屬的各分子公司、事業(yè)部等。 |
總部的職能部門、下屬BU部分成員單位正在著手建立員工計分卡以將考核深入至個人。 注：BU，即為business unit。 |
業(yè)務(wù)部門、職能部門以及個人。 | 總部以及下屬分部。 |
| 4.哪個部門負(fù)責(zé)非財務(wù)指標(biāo)評價的工作 | 未明確。 | 財務(wù)部。 | 財務(wù)部。 | 公司級績效由戰(zhàn)略規(guī)劃部門負(fù)責(zé)，員工級績效由人力資源部負(fù)責(zé)。 注：C公司將組織 績效分為了公司 級績效與員工級 績效，前者只對于 下屬成員單位的 業(yè)績考核，后者是 針對個人的業(yè)績 考核。 |
財務(wù)部。 |
|
5.指標(biāo)體系的構(gòu)建 | |||||
| （1）確定具體非財務(wù)指標(biāo)的方法 | 對總部職能部門的考核 | ||||
| 從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長三個維度來選取指標(biāo)。 | 采用360度打分法。 | 基本根據(jù)BSC所提供的三個非財務(wù)維度來進行。 | 完全拋棄了BSC的方法，按照對公司戰(zhàn)略的影響力、對公司年度經(jīng)營業(yè)績的貢獻、指標(biāo)的復(fù)雜性以及指標(biāo)的創(chuàng)造性四個維度來選取。 |
基本沿用BSC的方法，從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程兩個維度來選取。 | |
| 對下屬成員單位的考核 | |||||
| 同上，未做組織結(jié)構(gòu)的具體區(qū)分。 | 成完全拋棄了BSC的方法，按照戰(zhàn)略類指標(biāo)、組織類指標(biāo)等維度來選取。 | 根據(jù)下屬BU的戰(zhàn)略，對BSC的三個非財務(wù)維度進行了改良。 | 同總部。 | 同總部。 | |
| （2）有沒有建立非財務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系鏈分析 | 按照BSC的理論，必須明確指標(biāo)之間的因果關(guān)系。 | 沒有建立任何關(guān)于指標(biāo)選取的因果關(guān)系。 | |||
| （3）對指標(biāo)數(shù)量的要求以及依據(jù) | 未明確。 | 沒有具體要求。 | |||
| （4）指標(biāo)之間（包括非財務(wù)之間以及財務(wù)與非財務(wù)之間）權(quán)重設(shè)置的方法 | 雖然并未明確給出具體的確定方法，但是其強調(diào)四個維度應(yīng)該一視同仁，而沒有偏向。 | 沒有切實可行的參考依據(jù)，但非財務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重不大，僅占15%左右。 | 以公司的主觀經(jīng)驗為主，但根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的不同，總部對BU層級的考核主要是財務(wù)指標(biāo)，而在BU以下的下屬單位中財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)并重，各占50%左右。 | 完全根據(jù)公司的主觀經(jīng)驗，但按照戰(zhàn)略實施的不同階段，非財務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重有所不同，沒有固定限制。 | 會同時根據(jù)經(jīng)驗以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來選取，但戰(zhàn)略實施的不同階段，非財務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重有所不同，沒有固定限制。 |
| （5）與財務(wù)指標(biāo)的融和方式 | 按照一定的因果關(guān)系進行能夠結(jié)合，但財務(wù)績效始終是企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的終極目標(biāo)。 | 沒有建立任何財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系鏈，僅通過對設(shè)置不同的權(quán)重將二者統(tǒng)一在一個績效考核體系內(nèi)。 | |||
| 6.評價標(biāo)準(zhǔn) | 只是提到了和目標(biāo)值進行比較，但未明確指標(biāo)值應(yīng)該如何選取。 | 與預(yù)算目標(biāo)進行對比，但僅將該目標(biāo)的實現(xiàn)情況作為次年資源分配的依據(jù)，而非薪酬發(fā)放的依據(jù)。 | 根據(jù)行業(yè)以及公司的歷史最優(yōu)水平進行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 | 根據(jù)行業(yè)以及公司去年的水平進行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 | 同時考慮預(yù)算目標(biāo)、歷史值以及行業(yè)標(biāo)桿并進行對比，并將實現(xiàn)情況作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 |
| 7.評價方法 | 未明確。 | 綜合計分法。 | |||
| 8.非財務(wù)評價指標(biāo)的實施效果 | |||||
| （1）有無對非財務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系鏈進行檢驗 | 需要積累足夠的數(shù)據(jù)以證明各指標(biāo)之間存在相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系。 | 未進行任何因果關(guān)系檢驗。 | |||
| （2）非財務(wù)指標(biāo)評價給企業(yè)帶來了何種收益 | 該項旨在檢驗BSC框架下非財務(wù)指標(biāo)的有用性，與理論無關(guān)。 | 確實起到了對財務(wù)績效的追蹤作用，實現(xiàn)了對“過程”的關(guān)注，并通過與戰(zhàn)略的切合，使得組織成員能夠更好地理解組織的戰(zhàn)略，“戰(zhàn)略觀”深入人心。 | |||
| （3）進行非財務(wù)指標(biāo)評價時，企業(yè)面臨的最大難題是什么 | 未明確。 | 指標(biāo)難量化，主觀性太強。 | 指標(biāo)難量化。 | 評價標(biāo)準(zhǔn)難以確定。 | 如何選擇最能與戰(zhàn)略相切合的非財務(wù)指標(biāo)很難。 |
根據(jù)表2，筆者對上述結(jié)果進行了進一步整理：第一，通過將BSC在企業(yè)中的應(yīng)用劃分為“完全沿用BSC所提供的方法”（以下簡稱“完全沿用”）、“對BSC所提供的方法有所調(diào)整”（以下簡稱“有所調(diào)整”）、“只接受其理念，使用企業(yè)自己的管理方法”（以下簡稱“只接受其理念”）、“完全拋棄了BSC的理論以及方法”（以下簡稱“完全舍棄”）四個層面，試圖明確BSC在企業(yè)的非財務(wù)績效評價以及相關(guān)管理工作中所起到的具體作用（見表3-I）；第二，筆者總結(jié)了BSC尚未明確的企業(yè)績效非財務(wù)指標(biāo)的盲點問題以及被訪談企業(yè)相應(yīng)的解決之道（見表3-II）；第三，盡管同為BSC的實施者，不同企業(yè)對BSC理念的理解和相應(yīng)的操作不盡相同，表3-III對這種異同進行了比較。
|
訪談結(jié)果 |
I . BSC的具體作用 | |||||||||||||||
|
完全沿用 |
有所調(diào)整 |
只接受其理念 |
完全舍棄 | |||||||||||||
|
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 | |
|
1．戰(zhàn)略落地 |
|
|
|
|
|
√ |
|
|
√ |
|
√ |
√ |
|
|
|
|
|
2．非財務(wù)指標(biāo)評價 | ||||||||||||||||
|
（1）選擇非財務(wù)指標(biāo)的具體方法 |
|
|
|
|
|
√ |
|
√ |
√ |
|
√ |
|
|
|
|
|
|
（2）指標(biāo)之間的因果關(guān)系分析 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
√ |
√ |
√ |
√ |
|
（3）與財務(wù)指標(biāo)的融和方式 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
√ |
√ |
√ |
√ |
|
訪談結(jié)果 |
II . BSC尚未明確的績效評價非財務(wù)指標(biāo)問題以及企業(yè)的解決之道 | |||||||||||||||
|
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 | |||||||||||||
|
1.哪個部門負(fù)責(zé)非財務(wù)指標(biāo)評價 |
財務(wù)部。 |
財務(wù)部。 |
戰(zhàn)略規(guī)劃部與 人力資源部。 |
財務(wù)部。 | ||||||||||||
|
2．非財務(wù)指標(biāo)體系的構(gòu)建 | ||||||||||||||||
|
（1）對指標(biāo)數(shù)量的要求以及依據(jù) |
沒有具體要求。 | |||||||||||||||
|
（2）指標(biāo)之間權(quán)重設(shè)置的方法 |
沒有切實可行的參考依據(jù)，但非財務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重不大，僅占15%左右。 |
以公司的主觀經(jīng)驗為主，但根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的不同，總部對BU層級的考核主要是財務(wù)指標(biāo)，而在BU以下的下屬單位中財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)并重，各占50%左右。 |
完全根據(jù)公司的主觀經(jīng)驗，但按照戰(zhàn)略實施的不同階段，非財務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重有所不同，沒有固定限制。 |
會同時根據(jù)經(jīng)驗以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來選取，但戰(zhàn)略實施的不同階段，非財務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重有所不同，沒有固定限制。 | ||||||||||||
|
3．評價標(biāo)準(zhǔn) |
與預(yù)算目標(biāo)進行對比，但僅將該目標(biāo)的實現(xiàn)情況作為次年資源分配的依據(jù)，而非薪酬發(fā)放的依據(jù)。 |
根據(jù)行業(yè)以及公司的歷史最優(yōu)水平進行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 |
根據(jù)行業(yè)以及公司去年的水平進行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 |
同時考慮預(yù)算目標(biāo)、歷史值以及行業(yè)標(biāo)桿并進行對比，并將實現(xiàn)情況作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 | ||||||||||||
|
4．評價方法 |
綜合計分法。 | |||||||||||||||
|
訪談結(jié)果 |
III . 基于BSC的不同企業(yè)非財務(wù)指標(biāo)評價的具體比較 | |||||||||||||||
|
相同點 |
不同點 | |||||||||||||||
|
理念上 |
①戰(zhàn)略越清晰，對企業(yè)的績效管理幫助越大； ②將戰(zhàn)略劃分為公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，并由不同的組織層級提出； ③BSC使“戰(zhàn)略觀”深入人心； ④強調(diào)企業(yè)文化在企業(yè)管理工作中的重要性； ⑤一方面承認(rèn)非財務(wù)指標(biāo)的“過程”導(dǎo)向以及對戰(zhàn)略的追蹤作用，但又強調(diào)財務(wù)績效才是組織應(yīng)該實現(xiàn)的終極目標(biāo)； ⑥戰(zhàn)略主導(dǎo)非財務(wù)指標(biāo)評價； ⑦強調(diào)“權(quán)變”理論在非財務(wù)指標(biāo)評價中的重要性。 |
| ||||||||||||||
|
操作方法上 |
①沒有建立任何關(guān)于指標(biāo)選擇上的因果關(guān)系； ②從公司的主觀經(jīng)驗、行業(yè)特征等出發(fā)進行非財務(wù)指標(biāo)的具體確定、量化、權(quán)重、評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置以及評價方法的選擇。 |
①戰(zhàn)略的細(xì)化； ②負(fù)責(zé)評價工作的部門； ③非財務(wù)指標(biāo)的具體確定； ④指標(biāo)的量化； ⑤指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置； ⑥評價標(biāo)準(zhǔn)的具體設(shè)置； ⑦評價方法的選擇。 | ||||||||||||||
訪談結(jié)果分析與反思
從表2、表3我們不難得出以下結(jié)論：
第一，盡管處于BSC實施的不同階段，但被訪談企業(yè)對BSC理念的理解相當(dāng)透徹，并且趨于一致（見表3-I）。
第二，在具體操作上，被訪談企業(yè)均沒有全盤接受BSC所提供的方法，而是根據(jù)自身實際進行了相應(yīng)的調(diào)整，這主要體現(xiàn)在非財務(wù)指標(biāo)的選擇與確立上（見表3-II）。
第三，對于BSC尚未明確的非財務(wù)指標(biāo)評價的盲點問題，如指標(biāo)數(shù)量的限制、指標(biāo)權(quán)重以及評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定等，企業(yè)一般都會根據(jù)自身的經(jīng)驗，并借鑒相關(guān)的行業(yè)數(shù)據(jù)以及競爭者標(biāo)桿來進行主觀判斷。
BSC框架下企業(yè)各異的非財務(wù)指標(biāo)評價不得不引起我們的反思： BSC為企業(yè)帶來了什么？BSC到底能否勝任企業(yè)的績效評價工作？從訪談結(jié)果來看，除B公司引入戰(zhàn)略地圖外，其他三家被訪談企業(yè)并未采用BSC所提供的方法進行戰(zhàn)略落地，對BSC的運用實際上僅僅停留在績效評價層面；而另一方面，A公司和C公司的非財務(wù)指標(biāo)體系也并沒有按照BSC的顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長三個維度進行選取。在訪談過程中，這兩家宣稱實施了BSC的企業(yè)只是不斷強調(diào)自身對“戰(zhàn)略”、對“平衡”的重視，似乎這就是BSC的全部內(nèi)容。這種在公司內(nèi)部一方面高唱平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖的贊歌，而另一方面實際應(yīng)用還處于十分初級階段的“落差”，使我們不得不繼續(xù)思考其是平衡計分卡本身的問題還是平衡計分卡應(yīng)用的環(huán)境問題？
