企業(yè)集中核心業(yè)務(wù)，將物流等非核心業(yè)務(wù)外包是國際商業(yè)的主流趨勢。外包通常意味著資源的優(yōu)化、更專業(yè)的運作服務(wù)與降低資金和貨物的風(fēng)險。但這個理論在國內(nèi)物流水平普遍偏低的背景下，遭到了很大的挑戰(zhàn)。
現(xiàn)實情況是，企業(yè)為控制成本往往在招標(biāo)第三方物流的過程中提出低于自營成本的報價而導(dǎo)致“流標(biāo)”；而由于物流設(shè)施動輒投資巨大又“接不到單”，第三方物流正急需資本提升服務(wù)和形成規(guī)模。于是，成本和資本成了第三方物流的兩難。
作為供應(yīng)鏈上的重要一環(huán)，未來第三方物流的價值值得期待。但走出兩難是需要企業(yè)和第三方物流在找到利益平衡點基礎(chǔ)上的聯(lián)袂出擊。
大舞臺 小瓶頸
根據(jù)中國物流采購聯(lián)合會對2004年的測算，社會物流總額增長率如剔除價格因素，需要運輸?shù)膶嵨锪吭鲩L在20%左右。而實際完成的貨運總量只增長了10.6%，與需求增幅之間至少存在9個百分點的差距。而這又集中體現(xiàn)在鐵路運力偏緊和沿海水路運力偏緊與港口疏運能力不足兩個方面。
地域遼闊為中國物流業(yè)提供了廣大的發(fā)展空間。這一點在本刊采訪的與物流相關(guān)的供需雙方中一致達(dá)成了共識。正如中國貨運航空公司財務(wù)經(jīng)理朱學(xué)超所說，“如我們所見，TNT等一流公司主要集中在歐美國家。而新加坡、日本等地雖然經(jīng)濟發(fā)達(dá)，但很難誕生出一流的物流公司�！�
但硬幣的另一面是，物流行業(yè)的發(fā)展嚴(yán)重依賴于經(jīng)濟的整體水平以及企業(yè)的發(fā)展程度的制約。朱學(xué)超表示：“如果企業(yè)對貨運沒有一定數(shù)量和頻率的需求，物流的發(fā)展也失去了基礎(chǔ)。因為物流是一個很大的投資，投資后要保證有收益，就需要保證頻繁地使用。如在中國不發(fā)達(dá)地區(qū)，貨物只有輸入，沒有輸出，物流的資源難以優(yōu)化使用。即便有貨物希望從這些地區(qū)輸出，物流公司也不愿在那里設(shè)立網(wǎng)點�！�
此外，物流企業(yè)在中國還會受到“需求抑制”的困擾。例如，據(jù)曾任中外運－UPS董事副總經(jīng)理的鄭博元介紹，經(jīng)過一百年的發(fā)展，UPS擁有了良好的硬件條件、完善的信息系統(tǒng)和百年沉淀而成的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化�！暗械臅r候，這些優(yōu)點并不能完全發(fā)揮出應(yīng)有的價值。因為現(xiàn)階段國內(nèi)許多企業(yè)對高端物流沒有那么多的需求。例如，UPS信息系統(tǒng)完善，可客戶企業(yè)卻沒有相應(yīng)的信息系統(tǒng)和其對接，企業(yè)對貨物的時效性也并沒有很高的要求�！�
擁有多年物流行業(yè)經(jīng)驗的中外運（集團）總公司財務(wù)部總經(jīng)理劉京華認(rèn)為“需求抑制”是“雙邊”的。企業(yè)能實現(xiàn)成功物流外包的前提無非兩點，“首先，自己有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，要知道你要的是什么，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)。比如這個東西什么時候運出，什么時候到達(dá)；第二，是社會上是否具備提供這個服務(wù)的公司。物流公司能提供，是外包成功的基本前提。許多企業(yè)對自身的標(biāo)準(zhǔn)也處在一個模模糊糊的境地�！�
合理成本 良性互動
目前企業(yè)對外包的期望值和其愿意支付費用的不匹配成為制約第三方物流在企業(yè)中發(fā)揮“第三方利潤源”作用的主要阻礙，這已經(jīng)是一個非常普遍的現(xiàn)象。
怡亞通供應(yīng)鏈公司全國物流總監(jiān)肖國梁分析說，2000年之前，國有企業(yè)和中小型民營企業(yè)有自己的物流部門，物流外包的主要是一些合資和獨資企業(yè)。后來企業(yè)的發(fā)展要求剝離非核心業(yè)務(wù)，并且對物流服務(wù)質(zhì)量提出更高要求，但同時來臨的是市場競爭的加劇帶來毛利率的下降，例如家電行業(yè)。因此，甚至外資企業(yè)都不愿意給出他們早期出的價格，擔(dān)心物流外包帶來的效益被增加的成本沖抵。
與此同時，2000年以后物流公司同質(zhì)化競爭加劇，他們不得不接受利潤較低的業(yè)務(wù)。這樣一來，當(dāng)運輸價格低于實際成本時，車輛超載和車輛套牌、偷逃養(yǎng)路費等現(xiàn)象就日益嚴(yán)重，這也反過來進一步擾亂了物流市場。一旦管制超載，運價就大幅度反彈。更關(guān)鍵的是，當(dāng)物流企業(yè)得不到足夠的業(yè)務(wù)量或客戶，無法形成規(guī)模整合效益，為了維持自身的盈利或收支平衡，惟一的辦法是選擇犧牲服務(wù)質(zhì)量的運作方式。這樣的例子在國內(nèi)物流服務(wù)市場上比比皆是。
“這種狀況對企業(yè)和外包的物流公司都是不利的�！毙嚎偨Y(jié)道�！捌髽I(yè)最關(guān)鍵的考慮就在于以合理的物流成本得到相匹配的物流服務(wù)水平。很多企業(yè)沒有想到外包帶來的好處，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵消表面物流費用的增長帶來的成本。物流企業(yè)是需要較大的投資，給予物流企業(yè)一定的利潤空間，他們才會愿意為企業(yè)投入資金，例如設(shè)計物流方案、修建倉庫等以提高服務(wù)質(zhì)量，降低運作風(fēng)險，增強時效性。而這些對于企業(yè)往往是更重要的�！�
劉京華也非常認(rèn)同合理利潤空間對行業(yè)發(fā)展的促進作用。她介紹說，摩托羅拉等公司物流核算非常精細(xì)，他們可以比較準(zhǔn)確地計算出物流企業(yè)支出了多少成本，并相應(yīng)給予一定的利潤空間。 “企業(yè)對第三方物流的支出在成本上應(yīng)該控制在一個合理的范圍內(nèi)，并相應(yīng)地提出了很明確的服務(wù)要求。這樣就會激勵我們從內(nèi)部提升物流管理的水平，來滿足他的要求。而我們正是通過滿足不同客戶的要求來逐漸提升自己。這樣既滿足了企業(yè)的需求，對于我們來說也是一個進步�！�
毋庸置疑，客戶的要求是物流企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動力。物流企業(yè)正是通過滿足各個客戶的不同需求形成受益，繼而能承載更多客戶，逐漸將各個業(yè)務(wù)“片斷”連接起來，慢慢形成各領(lǐng)域的規(guī)�；⒃谶@個過程中積累經(jīng)驗、提高專業(yè)能力。這正是綜合物流的發(fā)展成熟之道。綜合物流作為一個新興的產(chǎn)業(yè)，會將設(shè)計物流方案、貨代、倉儲、包裝、信息系統(tǒng)物流環(huán)節(jié)等等鏈接起來，以規(guī)�；癁槠髽I(yè)提供綜合成本優(yōu)勢明顯的服務(wù)。
企業(yè)和第三方物流在解決了價格問題后，能否合作成功實際上還未可知。對此，肖國梁提醒，方案的制作以及運作前期的磨合是合作成敗的關(guān)鍵。 “但這可能是一個漫長的過程。需要雙方都具備長遠(yuǎn)的眼光并愿意承擔(dān)一定的風(fēng)險�！边@一點是供需雙方業(yè)界人士一致認(rèn)同的。
對此鄭博元坦言，需求的發(fā)展是逐層發(fā)展的，當(dāng)企業(yè)亟需控制成本，對物流要求不高的時候，沒有必要尋求相對高端的物流服務(wù)。
此外，企業(yè)還需在物流欠佳的背景下更主動地尋求物流資源的合理配置和科學(xué)的考核。
戴爾（Dell）在成本管理上一向可圈可點，戴爾在中國的物流業(yè)務(wù)也值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。中國郵政、嘉里大通、DHL 都成為了戴爾的物流供應(yīng)商。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，這三家公司都有較為齊全的全國網(wǎng)絡(luò)，能提供完整的供應(yīng)鏈服務(wù)。但這三家公司在中國各個區(qū)域的優(yōu)勢不盡然，戴爾就按片區(qū)劃分給這三家公司的。比如華東區(qū)DHL比較有優(yōu)勢，而西北區(qū)屬于中國郵政EMS.此外，外資公司對于物流公司有著成熟的考核辦法。例如，戴爾就會通過供應(yīng)商考評委員會來對其所有的供應(yīng)商進行考核。
既是物流從業(yè)者也是CFO的劉京華從一位財務(wù)管理者的角度總結(jié)道，會計是按照業(yè)務(wù)流程的模式進行的，是對業(yè)務(wù)的記錄和反映。因此要合理對物流的成本和收益做出科學(xué)的反映，還要依托于物流業(yè)務(wù)的集中化和精細(xì)化�！凹谢侵笓碛幸粋�完善的信息系統(tǒng)，所有信息都要以合理的模式集中到同一個平臺。財務(wù)核算才能在這個平臺上對信息做一個收集和歸納。而精細(xì)化則對物流各個步驟核算得比較細(xì)致和翔實。總的來說，如果物流業(yè)務(wù)能夠穩(wěn)定而成熟，就能為關(guān)鍵費用攤銷的分配原則提供了基準(zhǔn)。如果沒有財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，資金占用成本、周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)就無從談起，更不用說由此在自營抑或外包中做出的選擇。
物流是供應(yīng)鏈中的一環(huán)，而供應(yīng)鏈的發(fā)展將是未來企業(yè)競爭的關(guān)鍵。國外發(fā)達(dá)國家的企業(yè)不會要求成本最低，但會找到一個成本和服務(wù)質(zhì)量的平衡點使得雙方進入互動的良性循環(huán)。在發(fā)掘第三方物流的價值潛力上CFO責(zé)無旁貸。
