財務戰(zhàn)略管理的實踐表明，財務戰(zhàn)略制定能力固然重要，但戰(zhàn)略執(zhí)行能力更加重要。財務戰(zhàn)略的執(zhí)行實際上就是將財務戰(zhàn)略轉化為行動，并確保既定的財務戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。這里有個十分重要的問題就是采用何種戰(zhàn)略管理工具來“落地”和“管控”財務戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略管理工具的提出和不斷創(chuàng)新應該說是近年管理會計領域最顯耀的成果，諸如預算、平衡計分卡（BSC）、經(jīng)濟增加值（EVA）、基于作業(yè)的管理（ABM）等。這些工具的廣泛接受和普及業(yè)已成為管理會計成功“侵略”或“滲透”到戰(zhàn)略管理領域的有力武器。甚至，每個工具有時還被定位于一個“全能”的管理控制系統(tǒng)。
提及預算，我十分欣賞Henry Mintzberg在《公司戰(zhàn)略計劃——大敗局的分析》一書中給出的多重含義： “預算可以看成是一種預期行為，是一種預測，……成為實現(xiàn)政策、戰(zhàn)略目標和人們行為的紐帶”�！邦A算也可以描述成一系列價值標簽的目標。因為資金是有限的，它是各種可替代方案中最佳的資金分配過程”：“從另一方面考慮，預算又可以被看作一種合同，是相關機構通過彼此同意的方式提供和使用這筆資金”：“預算是戰(zhàn)略制定過程的成果。能夠被具體描述出來的戰(zhàn)略會受到調配好的預算的深遠影響，尤其是預算很緊時”：“一旦付諸行動，預算又可能成為慣例”。（參見該書第72-73頁，云南人民出版社，2002年版）。
關于BSC最初是以旨在擴展管理者關注點的新業(yè)績評價方法出現(xiàn)的，但很快就被提升為企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石乃至戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在BSC體系下，由Kaplan和Norton倡導的以戰(zhàn)略地圖為基礎的分析框架則更具操作性和邏輯性。所謂戰(zhàn)略地圖就是全面、明確勾畫出企業(yè)戰(zhàn)略目標與日常經(jīng)營活動目標之間邏輯關系的一個框架圖。它是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，不同的企業(yè)應根據(jù)自己的戰(zhàn)略或目標來繪制相應的執(zhí)行圖，以明確企業(yè)各項活動之間及活動與目標之間的邏輯關系。戰(zhàn)略地圖作為一種可視化的戰(zhàn)略描述工具，不僅豐富和完善了平衡計分卡的理論體系，而且還與平衡計分卡一起構成了一個完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。
至于EVA，則是在重申股東價值主義的浪潮中基于對傳統(tǒng)經(jīng)濟利潤指標（剩余收益）的改進而應運而生的。時至今日，EVA已被應用于管理目標設定、持續(xù)管理改進、業(yè)績評價和報酬計劃設計等管理領域，并成為一個以組織分權為特征的EVA管理體系。它通過測量公司在一段時期的經(jīng)營業(yè)績，對公司戰(zhàn)略和投資方案進行評估，并最終達到創(chuàng)造高于資本成本利潤的目的。
最后，作業(yè)成本概念最初只是為了更好地計量成本、解決共同成本分攤問題，后來人們將它所提供的信息廣泛用于預算管理、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品定價、新產(chǎn)品開發(fā)、顧客盈利能力分析等諸多方面，使作業(yè)成本很快超越了成本計算本身，成為以價值鏈分析為基礎、服務于企業(yè)戰(zhàn)略和增值目標的ABM.管理工具是多樣的，并各具特色、各有利弊。要成功地運用這些或其中某項工具，下列問題應該引起關注：
第一，通過培訓、討論等方式營造應用這些工具的內部氛圍和公司文化。比如，應該有一種強調“對數(shù)字的尊重”、“用數(shù)據(jù)說話”的公司文化。我認為這種公司文化可以通過對各層級管理者的會計知識、管理控制工具培訓等方式形成。沒有這種文化，在公司內部要想有效推行管理控制工具幾乎是不可能的。
第二，具有合理、科學和操作性的戰(zhàn)略體系。運用管理工具是為了落實戰(zhàn)略，但是公司的戰(zhàn)略文稿是一部空話、套話的報告，是不可能“落地”的。我認為有效和可操作的戰(zhàn)略應該能準確回答三個問題：（1）企業(yè)的愿景和核心競爭能力；（2）年度最為基本的經(jīng)營目標及其基本策略；（3）需要配置的各種資源尤其是財務資源。在此基礎上，把戰(zhàn)略轉化為操作指令，使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作，尤其是動員高層和中層領導者來持續(xù)關注戰(zhàn)略的推進過程。
第三，管理控制工具的導入和實施肯定是一個漸進的過程，不可能一步到位，也應該采用“先易后難”的實施路徑。以預算為例，根據(jù)我的調查，我國企業(yè)成功運用預算工具需要有3年左右的“介紹和起步”時間。謀求立桿見影的明顯實施效果是不現(xiàn)實的，要有必要的耐心。
第四，由于經(jīng)營環(huán)境、管理水平和管理控制中的關鍵問題不同，在應用這些管理工具時，我們不應該簡單地復制國外理論或教科書所倡導的模式，而應該根據(jù)企業(yè)特性和需求，對所用工具進行不同的“本土化”、“企業(yè)化”改造。如EVA中的資本成本率，有的公司就是用“行業(yè)平均投資回報率”或“銀行貸款利率”代替。盡管這樣的處理方法有點偏離EVA的本意，但我還是比較贊賞這種處理，因為誰也無法準確計算出具體每個企業(yè)真實的資本成本率。
第五，強調各種管理工具的整合運用。各種管理控制工具著眼點不同，可以交叉使用、相得益彰。比如，卡普蘭就特別強調在戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略執(zhí)行上借助預算工具。戰(zhàn)略地圖側重于描述戰(zhàn)略，預算工具是將戰(zhàn)略指標“人格化”和責任到位。
