本文從集團資金集中管理應延伸商業(yè)銀行資金管理職能的角度出發(fā)，闡述了江蘇鹽阜公路運輸集團有限公司在資金集中管理方面的創(chuàng)新模式，強調企業(yè)資金管理更應注重加強監(jiān)督、防止舞弊，降低成本、提高效益，促進企業(yè)良性、健康發(fā)展。
企業(yè)集團是一個科學管理資本的組織，是駕馭和運籌資本的主體，企業(yè)集團的管理以財務管理為中心，財務管理直接反映一個企業(yè)生產經(jīng)營管理水平的高低和經(jīng)濟效益的好壞。在企業(yè)的財務活動中，資金管理是企業(yè)財務管理的核心。資金集中化管理是集團企業(yè)利用規(guī)模經(jīng)營，通過財務管理集中控制資金流向的重要手段，有利于充分利用集聚的資金優(yōu)化產業(yè)結構，提高運行效率、降低運營成本，實現(xiàn)集團效益集約化增長。
當前，許多集團企業(yè)為實現(xiàn)對資金的集中管理，組建了資金結算中心、內部銀行、財務公司等機構，作為集團公司的職能處室，參照外部商業(yè)銀行的功能，對內部資金進行統(tǒng)一調度和管理，但這些機構對資金的管理只是照搬了商業(yè)銀行的存儲、結算、兌付等功能，未能發(fā)揮資金在企業(yè)流轉過程中所具有的監(jiān)督和紐帶作用。集團企業(yè)成立資金集中管理機構實現(xiàn)財務核算與資金運作分開，不應單純是對資金的集中調度與管理，更應作為健全財務制度、規(guī)范財務行為的舉措，以加強監(jiān)督、防止舞弊，降低成本、提高效益，促進企業(yè)良性、健康發(fā)展。江蘇鹽阜公路運輸集團有限公司在資金集中管理方面充分延伸商業(yè)銀行的各項職能，創(chuàng)新模式、規(guī)范運作，取得了較好的效果。
江蘇鹽阜公路運輸集團是以公路客運為主的服務企業(yè)，2004年10月改制為國有資產存量入股、民營資本控股的有限責任公司，公司在市區(qū)設有三個專業(yè)運輸公司，一個汽車總站、一個商貿開發(fā)公司和一個汽車配套服務公司，在市直七個縣設有以客車運輸為主業(yè)的控股子公司。公司在2004年改制后，根據(jù)自身特點在原有內部銀行運作基礎上，制定了新的《內部銀行管理辦法》，并根據(jù)該辦法設計了一套完整而有效的企業(yè)資金集中管理系統(tǒng)。
一、機構設置
公司設立內部銀行，作為公司的職能處室，隸屬公司最高權力機構董事會，統(tǒng)一負責集團范圍內的資金籌集，調度、使用與管理工作。內部銀行設行長一人，由集團公司董事長兼任，設專職副行長兩人，內部銀行根據(jù)業(yè)務需要，配備相應會計人員。內部銀行在市區(qū)根據(jù)地域或行業(yè)效仿各商業(yè)銀行設立分理處，作為內部銀行的派出機構，辦理區(qū)域內的現(xiàn)金收支和費用報支工作。
二、主要職能
1.內部銀行是全公司的貨幣管理中心。公司對下屬各單位的資金管理，實行收支兩條線，所有資金服從集團內部銀行統(tǒng)一調度管理。
2.內部銀行是全公司的內部信貸中心。各單位資金出現(xiàn)周轉困難，又急需資金使用時，可向內部銀行申請，經(jīng)行長批準，內部銀行可提供有償流動資金貸款。各單位未經(jīng)同意不得直接向外部銀行貸款或向外部單位提供擔保。
3.內部銀行是全公司的資金結算中心。公司內部單位之間的一切經(jīng)濟往來必須通過內部銀行結算，沒有經(jīng)濟業(yè)務的內部往來，內部銀行不予辦理。
4.內部銀行是全公司的貨幣投資中心。內部銀行根據(jù)集團公司的資金需求，組織公司內部職工融資、發(fā)行債券、股票進行籌資，根據(jù)資金使用計劃，組織資金進行固定資產、無形資產及貨幣資本投資。
三、運作程序
內部銀行運行后，市區(qū)各單位的分公司、子公司（含三級核算單位）的外部銀行賬戶，除經(jīng)董事會批準必須保留的基本賬戶外，其余的賬戶全部撤銷。駐縣各單位的營收專戶和允許保留的經(jīng)費賬戶，執(zhí)行收支兩條線原則，嚴禁坐支現(xiàn)金，分理處管理范圍內的各單位允許保留的外部銀行賬戶，其印鑒交存內部銀行各分理處。各單位使用其在內部銀行的存款，需經(jīng)內部銀行批準；存款不足申請貸款時，需報告理由，并經(jīng)內部銀行行長審批；內部銀行根據(jù)月末存貸款余額向各單位支付存款利息和收取貸款利息；市區(qū)和各縣公司因地域原因在費用報支規(guī)定的側重方面有所不同。
�。ㄒ唬┦袇^(qū)各單位（包括子公司）由于其相對集中，便于統(tǒng)一管理，內部銀行根據(jù)地域和行業(yè)設立三個分理處，負責所屬區(qū)域內的日常費用報支工作，具體操作執(zhí)行以下規(guī)則：
1.分理處根據(jù)集團公司審定的駕駛員承包兌現(xiàn)表向駕駛員兌現(xiàn)結付。
2.分理處在集團公司人力資源部核定的工資及工資附加發(fā)放基數(shù)內按考核情況向所服務單位支付工資、獎金及其他工資性支出和工資附加支出。
3.分理處根據(jù)集團公司核定的可控費用報支定額，憑原始報銷單據(jù)進行日常費用報支，超定額的不得報支。
4.1000元以下的單筆或應屬于一次性費用報支的業(yè)務（不含工資性支出和駕駛員兌現(xiàn)支出），由各分理處主任審核；1000元以上的費用報支，由公司內部銀行副行長或行長審核。
5.屬于集團公司控購范圍物品的購置和報支，以及單筆2000元以上的低值易耗品、10000元以上的維修支出，需報內部銀行行長審批。
6.固定資產投資或對外投資，由內部銀行和集團資產管理部門根據(jù)集團公司年度資金投資計劃進行審核，并報公司內部銀行行長審批。
7.分理處報銷費用的原始單據(jù)，不超過兩日返還所屬單位一次。
（二）對各縣子公司，由于其已改制為集團控股的子公司，為規(guī)范運作，集團公司內部銀行不直接參與各縣公司的資金流轉，但規(guī)定其資金實行收支兩條線，資金收入必須先上交集團公司，由集團內部銀行根據(jù)其資金需求再劃撥其使用。各縣公司的費用報支應參照集團內部銀行的有關規(guī)定，由其董事會制定規(guī)則并實施。
四、獎懲措施
《內部銀行管理辦法》不僅規(guī)定了內部銀行的機構設置、各項職能，還規(guī)定了內部資金結算紀律，為保證該結算紀律得到貫徹執(zhí)行，相應制定了配套獎懲措施。對忠于職守，堅持原則的公司職員，給予精神和物質獎勵；對置若罔聞、徇情枉法的工作人員則給予必要處罰。
1.不使用集團公司統(tǒng)一印制的票據(jù)，擅自轉移營業(yè)及其他收入，私設“小金庫”的，作貪污論處，公司沒收“小金庫”。單位行政負責人給予行政處分，并處“小金庫”總收入10%的罰款；單位財務機構負責人、分理處負責人知情不報或參與的，作撤職處理，在集團內部取消其會計從業(yè)資格，并處“小金庫”總收入5%的罰款；其他責任人員由集團公司給予相應處罰。情節(jié)嚴重涉及刑事責任的，移交司法機關處理。
2.提供不真實的報銷單據(jù)，掩蓋真實經(jīng)濟行為的，所發(fā)生費用由直接責任人自行承擔，單位財務機構負責人及其他審批人員知情仍給予報銷的，處以10%的罰款。
3.單位財務機構負責人違反國家財會制度和集團公司相關財會管理制度規(guī)定，將定額內費用列入其他科目，給予警告處分，并視情節(jié)輕重處以10%的罰款。
4.分理處主任（副主任）對被服務單位所報支的可控費用監(jiān)督不力，對超定額、不能報銷或不按規(guī)定列支科目報支的費用，擅自同意報銷的，作撤職處理，在集團公司內部取消其會計從業(yè)資格。
公司在改制后組建的資金集中管理系統(tǒng)，既模擬了商業(yè)銀行的信貸職能、結算方式，遵循以收定支、有償使用的原則，又能按企業(yè)管理的要求，在資金流轉過程中加強監(jiān)督，強化收入管理、減少成本支出，使該系統(tǒng)成為現(xiàn)代企業(yè)制度下的新型的資金集成管理系統(tǒng)，組建以來沒有發(fā)生一起違規(guī)事例，收到了良好的效果。至2006年4月30日，集團公司較改制前新增貨幣資金1700余萬元（剔除新增貸款、支付改制職工剝離費用等不可比因素）；利息支出大幅減少，可控費用報支不超定額，固定資產、對外投資等資本性支出規(guī)范有序，母子公司的信貸制度日臻完善，大大增強了集團公司的償債能力、抗風險能力和內部凝聚力，實現(xiàn)了促進集團價值最大化和股東財富最大化的戰(zhàn)略目標。
