按照企業(yè)規(guī)模由小到大的發(fā)展歷程，中國企業(yè)的管理模式大體上可分為三個階段，即以事情為中心、以人為中心和以制度為中心。從管理角度看，一個企業(yè)能否不斷發(fā)展壯大，在很大程度上取決于企業(yè)在特定發(fā)展階段實現(xiàn)管理模式轉變的能力和為此付出的成本。
簡單講，企業(yè)初創(chuàng)時期規(guī)模較小，人數(shù)較少，主要管理者或者合伙人之間比較了解。這一時期企業(yè)管理是圍繞著特定的事情展開的。解決眼前一個又一個問題，讓企業(yè)能夠生存下去，是壓倒一切的中心任務。管理者是按照問題導向直接配置安排企業(yè)資源的。比如，今年的“廣交會”要不要參加、參會的費用是多少、企業(yè)賬上有沒有錢。如果不夠，合伙人的工資暫時就不要發(fā)了，實在不行，先拖欠工人的工資也行。這些決策是沒有程序可言的。由于沒有建立起所謂的科層體系，也就不需要請示、報批、審查等環(huán)節(jié)，所有的管理實際上是“以事情為中心”，著眼于解決眼前的問題。
當企業(yè)發(fā)展到一定階段，規(guī)模擴大，人員增加，市場和財務狀況也相對穩(wěn)定，企業(yè)的生存壓力就大大減輕了，而日常的具體管理事務大大增加。此時，主要管理者必須設立相應的崗位，建立科層體系來將管理職能分解。按說在設置管理崗位時，應當首先明確崗位職責和分工，確定相關程序和制度，也就是把日常管理事務程序化、制度化。但在中國特殊的文化背景下，大多數(shù)企業(yè)并沒有直接建立起“以制度為中心”的管理模式，而是按照中國傳統(tǒng)的“人治”思維采取了“以人為中心”的管理方式。這里所說的“以人為中心”，不是“以人為本”，而是所謂的“任人唯親”和“任人唯賢”。
首先是“任人唯親”。企業(yè)需要配一個出納，管錢的一定要是“自己人”，最好是自家的親戚。采購是花錢的崗位，盡管對能力要求較高，但至少采購部要安排一個自己信任的人當副經理。在中國這樣一個人情社會，在熟人和親戚中任命管理者的搜尋費用少，溝通成本低，自然是順理成章的事情。
對于那些關鍵的技術性崗位，則要“任人唯賢”。如果某人即“親”亦“賢”，那是求之不得的。但如果只“賢”不“親”，則要在“疑人”和“用人”之間進行痛苦的徘徊和抉擇。
“以人為中心”的管理模式就是“人治”，但說實話，“人治”也沒什么，柏拉圖不說了嗎，最好的治理方式是“哲學王”的統(tǒng)治。但要找到那個智慧與品德可以與神媲美的人，在實現(xiàn)中不太容易，所以應當退而求其次，謀求“法治”，即以“制度”和“規(guī)則”進行治理。
應當說明的是，如果企業(yè)家具有領袖的人格魅力，且德才兼?zhèn)�，“人治”的成本低，企業(yè)的發(fā)展快是不容否認的�！胺ㄖ巍辈⒉皇菬o條件地比“人治”好。“以制度為中心”首先要建立科學、合理、完善而健全的制度，這可以一項耗資巨大的“固定投入”，而讓人們學會尊重制度，按制度辦事更不是一朝一夕能做到的。
中國的很多企業(yè)，老總們是充分認識到“人治”危害的，也非常重視制度建設。但中國沒有“法治”的傳統(tǒng)，制度面前人人平等的觀念極其淡薄。在許多企業(yè)不是沒有制度，而是沒有人嚴格地執(zhí)行制度，制度的約束是因人而異的。有的企業(yè)規(guī)定上班時間必須穿工作服，佩戴胸卡，但只要你到辦公樓看看中層以上干部是否這樣做就明白什么是“刑不上大夫”。
制度無法執(zhí)行的另一個重要原因是制度本身存在重大缺陷，無法執(zhí)行，而這同樣反映了決策者對制度建設的漠視。如果制度規(guī)定得不夠細致或不具有可操作性，并且長期得不到完善，例外多到變成了制度外的“慣例”，誰還會尊重制度呢？如財務制度明確規(guī)定副科級（副經理）以下員工出差不能坐飛機，但你只要去翻翻原始憑證，按企業(yè)中層干部名單核對一下機票，就能發(fā)現(xiàn)許多陌生的名字，這些員工坐飛機總有這樣那樣“合理”的理由。這怪不得人們不尊重制度，財務本來就不應該干涉業(yè)務部門的實際運作。什么事情重要，該不該坐飛機是財務部門清楚還是部門經理清楚？廣交會上遇到了英語講不清楚的原法屬非洲的客戶，急調業(yè)務部懂法語的職員趕到廣州，你讓他坐火車？如果這還可以看作例外的話，有的企業(yè)規(guī)定銷售人員只能宴請客戶方副科級以上人員就屬于莫名其妙了。
在中國的很多企業(yè)里，制度是貼在墻上，用來約束普通員工的。企業(yè)的職權不是依照制度，而是按照與老總的親疏遠近分配的。這其中的微妙大概也只有中國人能夠理解。
