1 927年10月《紐約時報》寫道，“從華爾街的標準來看，摩根銀行并不算大，另外十來家銀行比它擁有更多的資金。關(guān)鍵的因素，與其說是錢，不如說是信譽和人才，摩根不僅僅是一家銀行，它還是一種體制。”
這段話將世界知名品牌企業(yè)的精髓一語道盡。八十年后的2007年，在財富500強企業(yè)排行榜中，中石化、中石油分別以1316億美元和1105億美元名列第17、第24位，工商銀行的營業(yè)收入也達到了368億美元。然而，這些企業(yè)的口碑卻并不怎么樣。為什么在GDP增速達兩位數(shù)的國度，其巨型企業(yè)無論在國際舞臺還是在“自家院子”里，卻頻頻遭遇微詞？
答案是，這些企業(yè)“僅僅是一家企業(yè)，并非一種體制”。換言之，中石化、中石油等企業(yè)盡管每年賺得盆盈缽滿，工商銀行的客戶盡管比肩接踵，但其精神內(nèi)核，卻遠不能與�？松梨�、花旗銀行等世界同行相提并論。事實上，品牌的核心競爭力，正在于其“軟實力”，而非單純以營收或盈利的多少為評判標準。
再以摩根銀行為列，其創(chuàng)立之初，就堅持“紳士銀行家”的準則，奉行“四不”，即不做廣告、不掛牌子、不拉顧客、不設分支機構(gòu)。直到如今，摩根銀行仍堅持“貴族銀行”的定位，而正是這一鮮明準確的客戶定位，養(yǎng)成了其高效迅捷的風格與極佳的信譽。美國另一家銀行美州銀行，則因以貧民為服務對象，而成為能與花旗銀行比肩的著名銀行。其“秘訣”是什么？美洲銀行第五任總裁阿馬迪。賈尼尼曾在《洛杉磯時報》上稱，“所謂銀行的人性，是仰賴銀行業(yè)者與大眾間親密接觸而產(chǎn)生的相互信賴”。
“與大眾間親密接觸而產(chǎn)生的相互信賴”是中國品牌的短板之一。管理學上的“木桶原理”告訴我們，木桶容量取決于最短的那塊木板。具有政府背景的中石油、中石化等公司，對終端的市場生態(tài)并沒有足夠關(guān)注，從而喪失了“親民性”。在達能并購娃哈哈事件中，宗慶后對游戲規(guī)則的出爾反爾，使中國企業(yè)家群體在國際上的信譽受到影響。 此外，更有德隆、銀廣夏等末日“品牌企業(yè)”的轟然倒塌。一個標桿倒下不要緊，要緊的是整個體制接連受到摧殘，普通民眾的利益不斷受到侵蝕。
中國企業(yè)在品牌精神內(nèi)核這一“短板”上的久腐不修，也將直接導致其“長板”的黯然失色。業(yè)績與利潤率受到牽連早在情理之中，外資甚至早早張開了血盆大口。這個時候，另一個問題出來了，即一些品牌企業(yè)主寧愿將企業(yè)的商標拱手讓人，也不愿在一個混沌的政經(jīng)語境中摸爬滾打。這便涉及到利益補償問題。事實上，無論中石化這樣的巨型國企，還是娃哈哈這種國資、民資、外資并存的企業(yè)，利益補償機制的缺失和懲治機制的失靈，都是扼殺品牌成長性的罪魁禍首。
具有國資背景企業(yè)的成長與企業(yè)家的利益不對等，導致了品牌形式與品牌精神的斷裂。另一方面，一些民營企業(yè)不得不在現(xiàn)實中低頭。正如萬通集團董事長馮侖在《跨越歷史的河流》一書中，選擇虞洽卿、榮毅仁與王石三人為民營企業(yè)主學習的藍本，建議民營企業(yè)“擇高處立”，并與政治家 “同心同德，予而不取”。
一方面與終端的民眾缺少親密接觸，一方面在發(fā)展過程中受到混沌政治語境的干擾，技術(shù)與人才已無足輕重，信譽有時也可暫且拋開，中國企業(yè)于是出現(xiàn)“有名無牌”的傾向。中國品牌的崛起，仍然任重而道遠。
