梁昭賢成為格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁，是在進(jìn)入新世紀(jì)后的2000年6 月。他是梁慶德唯一的兒子，格蘭仕是家族企業(yè)，接班人非他莫屬。在梁昭賢接班之時(shí)，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)在格蘭仕的快速操縱下獲得了消費(fèi)大普及，已經(jīng)提前進(jìn)入定量市場(chǎng)。
梁昭賢在此時(shí)走馬上任，很難說(shuō)是正逢其時(shí)。
然而，市場(chǎng)并沒(méi)有給梁昭賢過(guò)多的思考時(shí)間。格蘭仕單一產(chǎn)品海量定制的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，在進(jìn)入定量市場(chǎng)后，不確定風(fēng)險(xiǎn)也驟然而至。要突破單一產(chǎn)品制造格局，格蘭仕必須盡快實(shí)施產(chǎn)業(yè)再造。而由產(chǎn)業(yè)再造所引發(fā)的一系列企業(yè)決策、用人、運(yùn)行機(jī)制上的問(wèn)題，在梁昭賢上任伊始，就刻不容緩地?cái)[在了他的面前。
一惑：突破方向在哪里
目前，全球微波爐市場(chǎng)年需求量大約6000多萬(wàn)臺(tái)，其中有2000多萬(wàn)臺(tái)是格蘭仕生產(chǎn)線制造出來(lái)的。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，雖然外資品牌幾乎全線潰退，但與格蘭仕同在一城的美的集團(tuán)，也擁有600萬(wàn)臺(tái)以上的產(chǎn)能。北方的山東半島，海爾集團(tuán)的產(chǎn)能也不亞于美的集團(tuán)。
格蘭仕過(guò)度、過(guò)快的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，在短短幾年間，就讓微波爐從“貴族消費(fèi)”進(jìn)入到“平民消費(fèi)”，二三百元一臺(tái)的微波爐充盈著城市的家電賣(mài)場(chǎng)。據(jù)調(diào)查，目前國(guó)內(nèi)城市家庭微波爐擁有率已超過(guò)95%，然而，這種潔凈灶具的使用功能，消費(fèi)者最多也就掌握了10%.在中國(guó)的家庭廚房中，使用頻率極低的微波爐，成為一種棄之可惜的擺設(shè)。
很顯然，微波爐已經(jīng)不再具備支持格蘭仕繼續(xù)成長(zhǎng)空間。剛剛上任的梁昭賢，也明顯意識(shí)到了這一點(diǎn)。他同時(shí)也意識(shí)到，要規(guī)避企業(yè)高速成長(zhǎng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，格蘭仕必須盡快找到新的產(chǎn)業(yè)突破口。
中國(guó)的家電企業(yè)，都是在定量市場(chǎng)中成長(zhǎng)起來(lái)的。受此局限，其戰(zhàn)略眼光和決策目標(biāo)也只能鎖定在本土的定量市場(chǎng)中。企業(yè)要在定量市場(chǎng)中求得一塊生存之地，就要尋找和介入市場(chǎng)容量足夠大、產(chǎn)業(yè)集中度還不夠高的領(lǐng)域。
梁昭賢的目光盯在了空調(diào)上。
2000年9月，在梁昭賢的主導(dǎo)下，格蘭仕投下了成立以來(lái)的最大賭注：投資20個(gè)億，進(jìn)入空調(diào)制造領(lǐng)域。
2003年10月，二次追加投資20個(gè)億。在距順德老廠區(qū)僅20多公里的中山市開(kāi)辟第二廠區(qū)，建設(shè)空調(diào)生產(chǎn)基地。
梁昭賢的目標(biāo)，是要做空調(diào)制造“世界第一”。
地處中山市黃圃鎮(zhèn)的空調(diào)基地占地3000畝，附近不遠(yuǎn)處，是長(zhǎng)虹、TCL中山工業(yè)園。在格蘭仕中山空調(diào)制造基地，整齊劃一的28幢巨型廠房等距離排列，異常壯觀，坐上電瓶車(chē)沿著工廠跑一圈，需要一個(gè)多小時(shí)。廠區(qū)規(guī)劃之大，車(chē)間設(shè)計(jì)之開(kāi)闊，在中國(guó)家電企業(yè)建設(shè)史上也是史無(wú)前例的。
僅這一點(diǎn)，就可以看出梁昭賢要大造空調(diào)的決心。
二惑：“空降兵”幾乎全軍覆沒(méi)
產(chǎn)業(yè)再造目標(biāo)已經(jīng)確定。接下來(lái)的，就是對(duì)執(zhí)行層的考驗(yàn)了。
為了讓空調(diào)盡快形成對(duì)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)覆蓋，與產(chǎn)能規(guī)模建設(shè)同步，梁昭賢開(kāi)始構(gòu)建格蘭仕的空調(diào)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。也是從那時(shí)起，格蘭仕開(kāi)始大規(guī)模引進(jìn)營(yíng)銷高層“空降兵”，并配備在空調(diào)業(yè)務(wù)板塊的主要執(zhí)行崗位上。
從2000年到2006年，短短六年時(shí)間，梁昭賢先后引進(jìn)了十多位著名職業(yè)經(jīng)理人，這其中包括著名策劃人、原中山名人營(yíng)銷總裁趙強(qiáng)；愛(ài)多VCD后期的總經(jīng)理朱開(kāi)云：“格力模式”的創(chuàng)始人之一郎青；將格力空調(diào)在江蘇五星電器做到第一的頭號(hào)功臣，擁有26年空調(diào)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的錢(qián)爭(zhēng)鳴；原樂(lè)華空調(diào)總經(jīng)理梁偉；北青報(bào)的趙為民等。這些人如走馬燈般，先后到格蘭仕就任空調(diào)總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高職。
如此大規(guī)模地引進(jìn)業(yè)界精英，在國(guó)內(nèi)空調(diào)界實(shí)屬罕見(jiàn)。如此強(qiáng)大的營(yíng)銷高手匯成的營(yíng)銷陣容，在當(dāng)時(shí)確實(shí)讓其他空調(diào)企業(yè)大有“談梁色變”之感。
隊(duì)伍建成，只待沖鋒：
2002年，格蘭仕空調(diào)銷售100萬(wàn)臺(tái)，內(nèi)外銷比為3∶2. 2003年，格蘭仕空調(diào)銷售150萬(wàn)臺(tái)，出口突破80萬(wàn)臺(tái)，超過(guò)海爾，成為空調(diào)出口三強(qiáng)。
2004年，格蘭仕空調(diào)銷售250萬(wàn)臺(tái)，出口150萬(wàn)臺(tái)。
2005年，格蘭仕空調(diào)銷售350萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)35％。
2006年，格蘭仕空調(diào)銷售躍升到380萬(wàn)臺(tái)，出口250萬(wàn)臺(tái)，內(nèi)銷130萬(wàn)臺(tái)。
在市場(chǎng)人士的一片詬病聲中，梁昭賢終于將格蘭仕空調(diào)做出了一定的產(chǎn)業(yè)形態(tài)。
與大規(guī)模引進(jìn)職業(yè)“空降兵”和格蘭仕空調(diào)海內(nèi)外熱銷不協(xié)調(diào)的是，伴隨著格蘭仕從小到大、一路微笑著走來(lái)的原格蘭仕集團(tuán)副總經(jīng)理俞堯昌，卻在此時(shí)淡出了格蘭仕。
在此期，前邊提到的那些職業(yè)“空降兵”，也都先后離開(kāi)了格蘭仕。這些“空降兵”在格蘭仕的職業(yè)生涯，最長(zhǎng)的也沒(méi)有超過(guò)一年。
三惑：兒子心底的超越情結(jié)
格蘭仕1200萬(wàn)臺(tái)的空調(diào)產(chǎn)能已經(jīng)形成。在數(shù)幢闊達(dá)2400多平方米的開(kāi)放式空調(diào)裝配生產(chǎn)車(chē)間里，并沒(méi)有展現(xiàn)出順德老廠區(qū)微波爐生產(chǎn)線“人停機(jī)不�！�，三班連運(yùn)轉(zhuǎn)的繁榮景象。這里的生產(chǎn)線時(shí)開(kāi)時(shí)停，產(chǎn)能資源嚴(yán)重閑置。
這，至少目前已成為梁昭賢內(nèi)心的痛。
在格蘭仕產(chǎn)業(yè)再造戰(zhàn)略上，梁昭賢傾注了自己的全部激情與智慧，一如當(dāng)年自己的父親破釜沉舟上微波爐，義無(wú)反顧。然而，市場(chǎng)推進(jìn)狀況卻一直不能令他滿意。這，也許是造成“空降兵”們目標(biāo)壓力太大，快速離職的原因之一吧？
關(guān)于格蘭仕產(chǎn)業(yè)再造的冒進(jìn)，對(duì)于梁昭賢納才不當(dāng)引起的“空降兵”頻繁大換血，還有對(duì)梁昭賢戰(zhàn)略決策能力的置疑，等等；外界流傳著不同版本的猜測(cè)。
在事業(yè)上超越自己的父親，是每個(gè)做兒子內(nèi)心深處難解的結(jié)。這樣的豪氣，在梁昭賢對(duì)格蘭仕空調(diào)業(yè)務(wù)再造上，更是體現(xiàn)得淋漓盡致。
在采訪中，《新財(cái)經(jīng)》執(zhí)行總編任悅曾對(duì)此打了一個(gè)形象的比喻：兒子一生在和誰(shuí)斗？自己的父親！父親在兒子心里，永遠(yuǎn)是一座難以逾越的山。
但所有父親對(duì)兒子的期望，幾乎都是希望他能超越，超越自己，比自己做得更好！兩代人的情感與期望交織在一起，無(wú)疑給梁昭賢的內(nèi)心增添了巨大壓力。但這種壓力只有他自己內(nèi)心清楚并獨(dú)自承受，且無(wú)法向外人、或是向自己的父親尋求疏導(dǎo)。
2002年，梁昭賢提出了“從優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)再造目標(biāo)，決定用十年時(shí)間實(shí)現(xiàn)這一跨越。我們期望小梁總在尋求超越老梁總的“制勝”路徑時(shí)，不要因心理因素而影響到他的決策智慧。
2007年8月，離職一年多的俞堯昌再度返回格蘭仕。他在“空降兵”們頻繁離職之時(shí)離而復(fù)回，個(gè)中緣由，對(duì)外界來(lái)說(shuō)可能永遠(yuǎn)都是個(gè)謎。但有一點(diǎn)是可以肯定的，俞堯昌今天重返格蘭仕并繼續(xù)在集團(tuán)公司擔(dān)任常務(wù)副總裁要職，說(shuō)明格蘭仕這個(gè)企業(yè)有著容納賢才的海洋般胸懷。
