李本能的人生軌跡因跳槽而徹底改變。在IBM打拼十一年，從一名普通業(yè)務管理人員熬至高管，對李本能而言，跳槽本身就是很大的考驗。
1988年的一個晚上，李本能開完會回到辦公室。助理早已回家，辦公室空蕩蕩的，他發(fā)現(xiàn)桌子上有一張助理留給他的紙條，上面是一個座機的電話號碼。李本能習慣性地以為是客戶打來的電話，雖然時間不早了，但唯恐對方有急事，他還是打了過去。
電話鈴響了兩聲，接通了，是個男的。對方報上姓名，李本能并不認識，但讓他吃驚的是，對方對于自己的家庭背景、學歷情況、工作經(jīng)歷等了如指掌。那是一家獵頭公司，一直在等李本能回電話。也正是這一通電話，改變了李本能的人生軌跡。如果沒有這個電話，他可能會在IBM終老一生。
在IBM打拼十一載，一朝終結
20世紀80年代末，獵頭這個行業(yè)在內地還不為人知，在美國，獵頭公司大都受企業(yè)委托，為企業(yè)挖掘行業(yè)優(yōu)秀人才。IBM那么多人，獵頭怎么就偏偏盯上了李本能呢？
早在一年前，一家名叫賽門鐵克（Symantec，后于2000年5月被西門子收購）的IT公司就注意到李本能了。1987年，IBM在醫(yī)療系統(tǒng)方面的業(yè)務已經(jīng)難以為繼，系統(tǒng)問題層出不窮，客戶維系又跟不上。為了突破困局，IBM進行內部調動，讓李本能去負責這項業(yè)務。轉機果然出現(xiàn)了，不到一年時間，李本能將這塊生意做得紅紅火火，也因此又獲得一次升遷機會。眾所周知，在通用、IBM這樣的跨國企業(yè)，在一年內連升兩級基本不可能，這樣的升遷起碼要三年時間。
IBM的新動向當然逃不過業(yè)內同行的眼睛。按照賽門鐵克的分析，IBM的醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務半死不活，肯定做不下去了，不承想，不到一年時間，不但起死回生，而且變得生龍活虎。賽門鐵克對此進行了調查，發(fā)現(xiàn)了李本能，并決定“獵取”這個華人。
賽門鐵克是一家在美國本土發(fā)展相當不錯的企業(yè)，在業(yè)內影響力僅次于IBM.當然，從規(guī)模和業(yè)績來看，仍無法與IBM相提并論。賽門鐵克為李本能開出了優(yōu)厚條件：出任公司資深副總裁，薪酬是他在IBM的3倍。李本能略帶調侃地對《新財經(jīng)》記者說道：“條件好得不得了，我沒有理由不去�！�
考慮了三天之后，李本能便向IBM遞交了辭呈。
IBM這樣的國際IT巨頭是眾多IT人向往的高地，李本能在這里已經(jīng)打拼了十一年，為什么說離開就離開？
李本能深思熟慮了一番：博士畢業(yè)后，自己進入IBM工作，一直負責軟件管理。跟隨IBM先后搬了六次家。有意思的是，IBM每搬一次家，他就晉升一次，從一名普通業(yè)務管理人員一路升至高管，他是IBM高管層中為數(shù)不多的華人之一。就此離開，心里有種說不出的滋味。他客觀分析了自己在IBM的發(fā)展空間，直覺告訴他，已經(jīng)到頭了，此刻離開未嘗不是一次好的機會。
李本能來到了賽門鐵克。四年以后，他再一次離開，與同樣曾在IBM任職的劉英武（后創(chuàng)辦群碩軟件，任董事長兼首席執(zhí)行官）合作成立了一家軟件公司，后被一家名為Insignia的公司收購。
粗略算一下，離開IBM后，李本能先后出任過賽門鐵克公司副總裁、Inxight公司首席執(zhí)行官等職務，也曾創(chuàng)造出不俗的業(yè)績，但他總覺得少了點什么。
不甘只坐第二把交椅
“1990年以前，沒有中國人能在美國大公司做到首席執(zhí)行官，我在世界級公司坐的都是第二把交椅。雖然硅谷創(chuàng)業(yè)的人很多，但投資者都會請美國人來做首席執(zhí)行官。”李本能回憶了當時華人在美國企業(yè)的任職現(xiàn)狀，他心有不甘。在他心里始終有一個夢想，那就是，“做首席執(zhí)行官”，但現(xiàn)實是“等別人來找我做首席執(zhí)行官，不知道還要等多久�！彼辉敢庠俚�，決定“自己做事業(yè)”。
2002年，李本能迎來他生命中的又一次轉軌。
憑借多年在軟件方面積累的經(jīng)驗與資源，他與好友朱偉人合作創(chuàng)立了Achievo公司（即大展集團）。與李本能本人的經(jīng)歷正好相反，大展出生在美國，成長在中國。
進入21世紀以來，計算機咨詢服務以及國際軟件外包業(yè)務發(fā)展迅猛，中國內地誕生了一批軟件外包企業(yè)，但普遍規(guī)模小，70%以上的公司員工人數(shù)不超過50人，研發(fā)與經(jīng)營能力與國際水平更是相去甚遠。因此，企業(yè)很難接到大項目，更難成為國際大客戶的戰(zhàn)略合作伙伴。
機會與問題同在。作為華人的李本能，打一開始就打算好做中國的買賣。
在美國成立公司的同時，李本能就在中國開始招兵買馬，而且規(guī)模比美國大得多。他從全國各地招收了100多名員工，分布在北京、上海、臺灣、香港等地熟悉市場拓展業(yè)務。而美國本部當時只有10人。這是李本能為進駐中國市場布局的第一步。
經(jīng)過幾年的發(fā)展，到2005年，中國軟件外包市場漸成規(guī)模。有這樣一組數(shù)據(jù)，2005年中國外包及軟件出口業(yè)務總額約為10億美元，只相當于全球外包總量的1%，大約相當于印度十二年前的水平，中國內地60%以上的外包業(yè)務來自日本。中國軟件市場的發(fā)展空間可見一斑。
2005年，李本能決定全面布局中國。當年4月，他帶領25位膚色各異的企業(yè)家、風險投資家、咨詢顧問師等到中國考察，他們對于中國軟件市場的發(fā)展前景給予了充分肯定，這更加堅定了李本能在中國“打持久戰(zhàn)”的決心。
與許多外資企業(yè)進入駐中國一樣，李本能選擇了并購本土企業(yè)這條捷徑。
2005、2006兩年間，大展集團在中國先后并購了近10家軟件外包企業(yè)。如法炮制，通過并購，大展集團先后進入了德國、加拿大、日本等5個國家。
并購談判多以失敗告終
捷徑并不能保證一定成功。
大規(guī)模并購以后，李本能發(fā)現(xiàn)IBM擅長的并購未必適合所有的企業(yè)。不同的文化背景、不同的企業(yè)文化、管理理念的差異，都有可能導致并購結果與預期大相徑庭。李本能不得不慎重。
2005年，一家臺灣公司想加入大展集團，這無疑是大展集團進入臺灣的一條捷徑。李本能意識到這是一次機會，但他提醒自己不能魯莽。權衡以后，他給出了一項財務指標，如果對方企業(yè)一年內達到這個指標，雙方將進一步合作，否則，中止合作。
一年以后，企業(yè)雖然取得了一定發(fā)展成就，但沒有達到大展集團的要求，按照合同，合作中止。
單單憑一項財務數(shù)據(jù)就放棄合作，理由似乎有些牽強。李本能解釋道：“數(shù)據(jù)只是一個方面，更重要的是，在這一年中，通過不斷接觸和談判，我們發(fā)現(xiàn)了很多更細化的問題。比如，公司規(guī)模較小，公司很多高層缺乏管理經(jīng)驗，公司存在的很多問題，他們根本意識不到，以為是我們故意刁難。還有，在財務方面，臺灣公司并不認同大展的計算方式，彼此難以溝通，都認為自己的就是慣例。合作很難繼續(xù)。”
回頭看，李本能坦率地告訴記者，國際上大部分并購談判都以失敗告終。但他也從中學到了很多東西。他說：“做什么都有風險，風險不代表肯定會輸�！�
回憶在IBM的日子，李本能感慨頗深，“我在IBM工作了十一年，學了很多東西，有對有錯。大公司的很多做法可以學習，但不可以復制。比如說在系統(tǒng)方面，一般而言，小公司的管理系統(tǒng)沒有那么龐大和完善，所以，管理者作決策時，主要看市場、憑借自己的經(jīng)驗。我在IBM的時候，計劃部有很多的人，每筆預算都做得非常清楚，計劃性比較強，每件事情都是按部就班地做。小公司相對要隨機應變得多，市場有機會出手很快�！�
并購讓大展迅速拓展，大展會不會成為其他公司的并購對象？李本能鄭重地對記者表示，如果有一天有非常好的企業(yè)要并購大展，他也會考慮。“因為我是個生意人�！�
