改革開放以來，中國社會變遷產(chǎn)生了一個顯著的標志，即在原有社會結構分化、整合過程中，產(chǎn)生了一些新的社會群體，私營企業(yè)主群體就是其中引人注目的一個。在黨的政策的鼓勵、引導下，私營企業(yè)的發(fā)展從無到有，從小到大。按照我國憲法，私營企業(yè)是“社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分”。其地位的確立，說明我們的經(jīng)濟管理及整個社會經(jīng)濟運行的方式越來越與社會主義市場經(jīng)濟體制的發(fā)育程度相一致。目前，私營企業(yè)迅猛發(fā)展，已在我國國民經(jīng)濟發(fā)展中占有重要地位。面對21世紀世界經(jīng)濟全球化及加入WTO后對我國中小企業(yè)帶來的嚴重挑戰(zhàn)，私營企業(yè)絕大多數(shù)采取的家族式管理模式已漸露弊端，落后的管理模式越來越制約企業(yè)自身的發(fā)展和創(chuàng)新。如何正確認識私營企業(yè)的家族式管理存在問題，走出封閉落后的管理模式，開創(chuàng)科學開放的現(xiàn)代管理之路，是目前私營企業(yè)家們面臨的抉擇和探索的重點課題。

　　一、私營企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀及存在問題

　　十一屆三中全會以來，由于國家給予積極的扶持政策，以及創(chuàng)造的有序的市場經(jīng)濟環(huán)境，使我國私營企業(yè)迅猛發(fā)展。有關資料顯示，至2000年6月，我國私營企業(yè)達到158.7萬戶，從業(yè)人員超過2085.6萬人，私營企業(yè)的注冊資金、產(chǎn)值分別達到11448.3億元和4690.9億元，投資占35%的民營經(jīng)濟，對GDP增長的貢獻率也占到1/3左右，已經(jīng)從“公有制經(jīng)濟的補充”發(fā)展成為“社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分”。

　　隨著世界經(jīng)濟形勢的變化，新經(jīng)濟帶來新挑戰(zhàn)，目前我國私營企業(yè)普遍面臨管理方式、經(jīng)營手段、市場拓展、產(chǎn)品升級以及可持續(xù)發(fā)展等危機。從全國整體看，主要有如下幾方面問題：一是整體規(guī)模小，地區(qū)間發(fā)展極不平衡；二是私營企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展不夠，上規(guī)模上檔次的企業(yè)比較少，甚至出現(xiàn)一些知名私營企業(yè)各領風騷三五年的現(xiàn)象；三是私營企業(yè)本身行為規(guī)范不夠，依法經(jīng)營和道德培養(yǎng)有待加強；四是法律和政策環(huán)境、社會和輿論環(huán)境，政府行政管理和行業(yè)管理等還需進一步改善；五是絕大多數(shù)企業(yè)采取家族式管理，已嚴重制約企業(yè)的改制和升級。

　　我國私營企業(yè)存在問題，既有其外部發(fā)展的不良的環(huán)境因素，又有其內(nèi)部經(jīng)營的不善的一面。而企業(yè)內(nèi)部問題為主是家族式管理模式。

　　二、家族式管理及其面臨的挑戰(zhàn)

　　（一）家族企業(yè)及其管理

　　家族企業(yè)是指企業(yè)的資本由一個家族控制，這些企業(yè)的領導人通過血緣關系同股東聯(lián)系在一走，世界各國的大多數(shù)私營企業(yè)是家族制企業(yè)。我國的私營企業(yè)絕大多數(shù)是家族企業(yè)，是以“小我”為中心的，家族成員之間的“信任”這一非正式制度發(fā)揮著重要作用。對于家族企業(yè)的探討，會使我們通過透視私營企業(yè)的家族特性，謀求適合的生存和發(fā)展空間。私營企業(yè)有兩種類型：

　　一是掛“公”字牌的私營企業(yè)，這些大多數(shù)是一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和村辦企業(yè)（即掛鎮(zhèn)、村辦名義，其實是私營企業(yè)）和一些原有縣、鎮(zhèn)集體企業(yè)的承包人所辦企業(yè)。由于這類企業(yè)尚掛著“公”字招牌，在人事安排、承包基數(shù)、管理費、稅收等方面存在干部權力滲透，同時又是私營企業(yè)，是帶有特殊性質(zhì)的家族企業(yè)。這類企業(yè)將隨著改制而逐步消失。

　　二是真正意義上的家族企業(yè)。其所賴作根基的社會資本包括血緣關系、擬血緣關系（如干親、過繼、進贅等）、親緣關系及其社會關系。這些社會資本有些屬于縱向關系，一般具負面影響，比如家族企業(yè)與其社會關系共同形成的“幫派”，有時會涉及以家法和非法手段抵觸國法的問題；有些屬于橫向關系，有具正面的影響，比如家庭企業(yè)之間的網(wǎng)絡關系，有利于直接融資和信息、資源共享。家族企業(yè)所掌握的社會資本能否保持公正性、生產(chǎn)性而不至于走向其對立面，完全與家族企業(yè)的素質(zhì)有關。

　　家族企業(yè)最大的優(yōu)勢在于管理成本方面。創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)能以較低的成本迅速集聚人才，團結奮斗，甚至可以不計報酬，在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累；同時家族整體利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員，從而在執(zhí)行上成員之間更容易達成共識。此外，家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于其他非家族企業(yè)的成員，從而使家族企業(yè)具有強烈的凝聚力。家族制企業(yè)作為一種企業(yè)組織制度，更適合市場經(jīng)濟的初創(chuàng)階段。

　　但是，隨著市場經(jīng)濟體系逐步發(fā)達和經(jīng)濟日益全球化，純粹的家族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的范圍內(nèi)有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現(xiàn)出來了。如果家族的主要成員的能力不隨著企業(yè)的發(fā)展而提高，就會成為企業(yè)發(fā)展的障礙；如果成了家長式的領導就容易發(fā)生決策失誤。

　　企業(yè)要做大，要發(fā)展，需突破一個重要的瓶頸就是管理的專業(yè)化和規(guī)范化，家族企業(yè)也不例外。吸收大量的專業(yè)人才進入公司的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。單純在家族成員中選擇人才的結果，就是選擇面會變的越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制管理，會使領導者變得自負，總覺得自己是最能干的，這恰恰排斥了社會上更優(yōu)秀的人才的加盟；另外，基于家族關系建立起來的內(nèi)部信任，會自然對沒有類似關系的員工產(chǎn)生不信任感。因此，家族企業(yè)的劣勢首先表現(xiàn)在深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長不大，卻又很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境。由家族企業(yè)的劣勢所形成的與市場環(huán)境的不協(xié)調(diào)和不適應，使得不少曾經(jīng)風光一時的家族企業(yè)走向了沒落和衰敗，典型的例子在國外如王安電腦，在國內(nèi)則有三株。

　　家族式管理還常常由于家族成員素質(zhì)低下及鄉(xiāng)人觀念落后造成運轉(zhuǎn)障礙，家族管理人員常趁企業(yè)主不在位而“狐假虎威”，釀成員工與企業(yè)的矛盾。如沿海有位港商為照顧鄉(xiāng)親就業(yè)，在家鄉(xiāng)辦廠，由堂親負責管理。員工都是本鄉(xiāng)本土的，農(nóng)忙時季，工廠要停產(chǎn)讓員工參加搶種搶收；工廠生產(chǎn)忙要突擊加班，員工不干，認為“富人應蔭福鄉(xiāng)里，哪能進行剝削”。加上平時堂親管理粗暴，經(jīng)常漫罵、體罰員工，引起關系激化，最后導致員工罷工，工廠停產(chǎn)。

　　家族企業(yè)的上述優(yōu)劣勢是同時存在的。對海外華人家族企業(yè)深有研究的雷丁先生認為：家族企業(yè)既是一種高效的工具，也可能成為失敗的根源。甚至有人認為：中國的家族制度不是限制，而是大大地加速了改革和為改革做出了貢獻，但是家族內(nèi)外有別的倫理關系會造成企業(yè)組織內(nèi)部的幫派體系和組織內(nèi)耗，因此便出現(xiàn)了效率低下的狀況。可以簡要概括為一句話“成也家族，敗也家族”。正因為國內(nèi)家族企業(yè)有著與生俱來的優(yōu)勢與劣勢，所以他們一邊走著帶有自己家族特色的道路，一邊也在向不斷吸收和引進西方先進的管理思想并且嘗試向現(xiàn)代化的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，相信這是企業(yè)發(fā)展的必然

　　（二）家族式管理面臨的挑戰(zhàn)

　　著名經(jīng)濟學家厲以寧說：家族制是制約中小民營企業(yè)發(fā)展壯大的關鍵因素，民企要想發(fā)展，家族化經(jīng)營只能是一個過渡。民營企業(yè)的改革方向是走現(xiàn)代委托管理制，所有權與經(jīng)營權要分離。家族可以控股，但是產(chǎn)權要放開，經(jīng)營管理應向現(xiàn)代企業(yè)制度看齊，這樣企業(yè)才會發(fā)展更快。

　　家族式管理是指家族成員不僅是企業(yè)的所有者，而且是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)的經(jīng)營管理運作通過血緣紐帶維系。家族式管理的“人治”行為明顯，是一種落后的企業(yè)管理模式，現(xiàn)代家族制企業(yè)基本上摒棄了家族式管理。管理學大師德魯克曾提出：家族企業(yè)要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。但在國內(nèi)的家族企業(yè)中，由于中國人在傳統(tǒng)上內(nèi)外有別的心理因素，創(chuàng)業(yè)者是不愿意將自己千辛萬苦打下的“江山”交給“外人”去經(jīng)營的，他們必然會考慮讓自己的子女或最親近的人接班，這也許便是東方文化的又一個特色。

　　進入21世紀，中國私營企業(yè)的大分化、大改組時代已經(jīng)到來，完成了原始積累的私營企業(yè)，要在二次創(chuàng)業(yè)中再上一個臺階，就必須走管理現(xiàn)代化之路?，F(xiàn)在我國的私營企業(yè)仍然普遍實行家族式管理，家族式管理的弊病在這些企業(yè)表現(xiàn)明顯，影響到了我國私營企業(yè)的發(fā)展壯大。有專家學者指出，私營企業(yè)也要進行體制創(chuàng)新、技術革新和人員素質(zhì)提升。而家族式管理是制約因素。因此，我國私營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，改革家族式管理是核心環(huán)節(jié)。

　　三、私營企業(yè)最終必須摒棄家族式管理

　　私營企業(yè)往往是由個人及相關的家族成員發(fā)起，父子、兄弟、夫妻齊上陣，具有明顯的家族式管理的特征。這種管理方式在短缺經(jīng)濟時期尚可維持。如今，社會已進入買方市場、知識經(jīng)濟時代，只靠家族成員間的“近身繁殖”的管理，已很難適應當代市場競爭的需要。

　　它的弊端顯而易見，一方面，市場經(jīng)濟競爭對管理者及其企業(yè)成員的素質(zhì)要求越來越高，但家族某些成員的知識和能力有限，已不適應新形勢的需要，而且他們往往出于個人利益的考慮，會阻撓新人進入決策層，排擠現(xiàn)有外聘的管理人才，阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。”另一方面，“以人為本”是知識經(jīng)濟時代企業(yè)家應樹立的基本觀念，而家族成員的存在對員工績效評估的公正性會有所影響，從而使非家族成員積極性遭受掛折。再一方面，家族成員各自關系引薦的管理人員和員工，既容易結成特殊的利益群體、造成群體之間矛盾而影響到家族的不和，又使得外地員工因不公而心寒。

　　私營企業(yè)不從家族式管理模式轉(zhuǎn)向現(xiàn)代管理模式，企業(yè)非但長不大，而且難以適應21世紀帶來的高科技、高信息、高競爭的發(fā)展環(huán)境。長輩式的發(fā)號施令，家族血緣形成的狹小圈子，已難以抵擋民主決策與文明管理的現(xiàn)代企業(yè)管理優(yōu)勢。私營企業(yè)家應首先從家族式封閉管理中走出來，實現(xiàn)制度創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進管理的現(xiàn)代化。

　　家族式管理如何過渡到現(xiàn)代管理，有幾種做法可供參考：

　　1、所有權與經(jīng)營權分離。設立董事會及總經(jīng)理負責制，遴選高素質(zhì)的管理精英，吸納與使用職業(yè)經(jīng)理人 。企業(yè)主騰出更多的時間和精力，謀劃企業(yè)的宏觀決策。美國著名管理大師德魯克(Drucker)說：“成功的企業(yè)不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經(jīng)理班子”。

　　2、引進外部優(yōu)秀人才。培養(yǎng)和吸納外向型的經(jīng)營管理人才，發(fā)揮機制靈活的優(yōu)勢，加強人力資源開發(fā)，注重人才投資，提高私營企業(yè)的親和力，才能在人才的競爭上取得主動，在加入WTO后的應對中贏得先機。目前，我國的私有產(chǎn)權的法律保護制度、商業(yè)機密保護制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等并未健全。出于企業(yè)安全經(jīng)營的現(xiàn)實考慮，從外部吸引來的經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命。同時，企業(yè)主要給予外聘經(jīng)理人員必要的引導與支持，對各種流言蜚語、小報告要有明智的判斷力和公正的裁決。

　　3、建立內(nèi)部人才競爭機制 。企業(yè)主要盡可能在企業(yè)內(nèi)部形成人才競爭的格局，給內(nèi)部人才提供公平的發(fā)展機會。很多成功的企業(yè)都注重從內(nèi)部提拔人才，并使之成為一種企業(yè)文化，形成公平的競爭的規(guī)則。 物質(zhì)上的激勵是比較容易的，但更重要的是精神激勵，通過企業(yè)對他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機會和舞臺，使他發(fā)揮最大的聰明才智。

　　4、家人”與“外人”一視同仁。妥善安置家族成員 ，避免不能勝任的家族成員進入企業(yè)。德魯克說過，“對一個懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業(yè)里占個位置要便宜得多，即使是名義上的頭銜也不行。”如果平庸懶惰的家族成員在企業(yè)里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業(yè)的尊敬，能干的人不會久留，留下的很快會成為溜須拍馬者。眾所周知，“內(nèi)外有別”是家族企業(yè)的典型特征。家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束。外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認同；外人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設防。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退。如果家族企業(yè)的老板們在管理中能做到讓外部管理人員覺得老板沒把我當外人看，在規(guī)范化管理中，“家人”與“外人”一視同仁。那么，這個家族企業(yè)的效率和業(yè)績就會大大提高。

　　5、建立和完善一套行之有效的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。以制度管人，避免以親情代替規(guī)章和處理問題的隨意性。推行層次管理， 一級對一級負責，家族企業(yè)的老板需要培養(yǎng)自己更多的耐心和戰(zhàn)略的眼光，避免不合理的越級指揮的發(fā)生。否則，外聘經(jīng)理人員的權威難以樹立，組織整體運作的效率就大打折扣。

　　6、加強企業(yè)文化建設。樹立“以人為本”的管理理念，做好員工的思想工作，推行文明管理，建設學習型企業(yè)，重視精神文明對企業(yè)的巨大促進作用。

　　家族式管理的過渡，很重要的是家族企業(yè)主要管理者觀念的提升和家族成員思想的合拍。在知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的競爭環(huán)境里，私營企業(yè)要生存、要發(fā)展，經(jīng)營者的思想素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)和文化素質(zhì)首先就要有一個質(zhì)的提高。要大膽相信自己的部下，“疑人不用，用人不疑”。同時加強對家族成員和親友的引導和教育，不搞特殊化，模范遵守廠規(guī)，在企業(yè)的改制和發(fā)展中同步。私營企業(yè)的轉(zhuǎn)軌變型，應在堅持因地制宜、科學規(guī)劃、全面發(fā)展、重點突破的原則下，由“唯親型、家族式”向“唯賢型、精英式”轉(zhuǎn)變，由小規(guī)模、低層次、分散化生產(chǎn)經(jīng)營向大規(guī)模、高層次、集中化生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)變；由數(shù)量增長型向數(shù)量質(zhì)量并重型轉(zhuǎn)變；由傳統(tǒng)商業(yè)型向現(xiàn)代生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變。私營企業(yè)要超越以往主要靠自身積累求發(fā)展的路子，轉(zhuǎn)到產(chǎn)業(yè)資本與金融資本有機融合、借助金融實力推進企業(yè)發(fā)展的道路上來，盡快形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，形成規(guī)模經(jīng)營。

　　總而言之，家族式管理在私營企業(yè)的初創(chuàng)階段曾立下汗馬功勞，但已遠遠不能適應21世紀的今天。私營企業(yè)要想在二次創(chuàng)業(yè)中再上臺階，必須走出家族式管理的狹小天地，代之以現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式。家族式管理體制已不適應市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)的要求，因此必須進行體制創(chuàng)新，把獨資與合資企業(yè)逐步改組為有限責任公司和股份有限公司，逐步實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權分開，逐步做到籌資社會化、管理社會化、風險社會化，通過體制創(chuàng)新，提高管理水平和經(jīng)濟效益，促進私營企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大。