進行項目預(yù)算是一件很困難的事情，在剛開始的時候尤其如此。如果想要狀況有所改善，就必須借助于反饋機制。

　　在技術(shù)部門當(dāng)中，項目預(yù)算不準(zhǔn)確的情況是經(jīng)常出現(xiàn)的。Booz Allen Hamilton的副總裁兼CIO George Tillmann回憶說，他以前就曾經(jīng)遇到過一家客戶，這家客戶對自己每一個IT項目的預(yù)算都比實際情況要少30%，這樣一來，實際支出要超出預(yù)算就不足為奇了。

　　對于這種普遍存在的項目預(yù)算不準(zhǔn)確的情況，George Tillmann解釋說：“這些客戶從來就不相信自己可以準(zhǔn)確的對項目工期和預(yù)算做出判斷。管理工作本身顯然不需要項目負(fù)責(zé)人做到準(zhǔn)確無誤，因為這項工作不需要糾正或調(diào)整。”但是，在今天的經(jīng)濟和商業(yè)大環(huán)境下，這樣做法已經(jīng)行不通了。CIO們所面臨的工作任務(wù)不僅僅是要通過項目來為公司實現(xiàn)經(jīng)營和財政上的收益，還要確保項目預(yù)算的準(zhǔn)確。

　　項目管理專家們認(rèn)為，對于CIO們來說，最好的戰(zhàn)略就是提出正確的問題，并且按照預(yù)期對項目進行管理。這是相當(dāng)簡單的。應(yīng)該提出的問題包括：

　　·準(zhǔn)備進行預(yù)算的人員以往記錄如何？

　　·項目可能出現(xiàn)哪些情況？

　　·預(yù)算同項目需求之間的關(guān)系如何？

　　·項目周期成本是多少？

　　·信任人還是預(yù)算？

　　很多IT管理人員進行項目預(yù)算都是建立在對項目經(jīng)理的信任基礎(chǔ)之上。這看上去似乎是一個很好的方法，但是項目管理專家們認(rèn)為，這種方法在實踐中并不是十分可行的。

　　Project Management Institute的IT主管Ed Setar說：“不幸的是，這種做法的問題在于，得到信任的不是預(yù)算而是人。”

　　當(dāng)然，這并不意味著項目預(yù)算負(fù)責(zé)人的工作經(jīng)驗或是個人性格不重要。對這些事項有所了解還是十分必要的。

　　Tillmann建議CIO們事先了解項目負(fù)責(zé)人在項目管理和預(yù)算方面的經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上確定他們對以往項目的實際預(yù)算是否可靠。如果想要得到信任，項目負(fù)責(zé)人就必須證明自己在項目預(yù)算方面的準(zhǔn)確性。

　　Tillmann說：“進行項目預(yù)算是一件很困難的事情，在剛開始的時候尤其如此。如果想要狀況有所改善，就必須借助于反饋機制。”這包括及時發(fā)現(xiàn)問題并進行總結(jié)，以避免在下一次項目預(yù)算中犯同樣的錯誤。如果項目負(fù)責(zé)人無法做到這一點，每一次項目預(yù)算對于他來說就都會像是第一次一樣——不管他做項目經(jīng)理的時間有多長，是兩年還是二十年。

　　如果項目負(fù)責(zé)人能夠有效的運用反饋機制，并且他的項目計劃能力隨著工作經(jīng)驗的積累而得到了改善和提高，那么他的預(yù)算準(zhǔn)確性就更值得信任了。

　　考慮項目中可能出現(xiàn)的情況

　　對于CIO們來說，要注意到的另外一個問題就是項目經(jīng)理是否在預(yù)算中考慮到了項目中可能出現(xiàn)的情況。一條有益的經(jīng)驗就是在整個項目預(yù)算中留出10%至15%來應(yīng)付項目進行過程中可能出現(xiàn)的意外情況。但是，如果項目小組在沒有通知項目經(jīng)理的情況下就給項目中每一項工作都增加了10%的預(yù)算，而項目經(jīng)理又在項目小組的預(yù)算基礎(chǔ)之上增加了10%，項目的預(yù)算成本和工期就會與實際情況相差甚遠了。

　　最好的辦法就是在整個預(yù)算過程完成之后再添加用于應(yīng)付意外情況的那部分預(yù)算，并且這項工作應(yīng)該由CIO來負(fù)責(zé)完成。

　　項目需求是預(yù)算的推動力

　　項目預(yù)算同項目需求直接相關(guān)。項目范圍的存在為項目預(yù)算提供了充足的細節(jié)信息。

　　TechRepublic 會員，管理顧問 Haris Rashid說：“如果項目經(jīng)理能夠謹(jǐn)慎的界定項目范圍，并將其應(yīng)用到工作細目分類結(jié)構(gòu)中去，項目預(yù)算的準(zhǔn)確性就能夠得到提高。”

　　但是，在實踐當(dāng)中，項目范圍中的一些事項，諸如讓用戶介入到項目開發(fā)過程中需要花費的時間和努力等，常常被過高或過低的估計了。

　　對此，Setar解釋說：“ IT部門會在預(yù)算中考慮功能需求所需要花費的時間，如規(guī)格和程序設(shè)計等，但是不會考慮到涉及用戶的細節(jié)問題或是同用戶投入時間相關(guān)的投資成本。也就是說，用戶方面的因素通常不在IT部門的預(yù)算范圍之內(nèi)。”

　　IT部門在考慮預(yù)算時通常也會忽略測試和產(chǎn)品配置所需要的成本和人力資源，因為它們并不認(rèn)為這些問題具有很大的風(fēng)險。但是，測試不足可能會導(dǎo)致低水平產(chǎn)品的過度配置。這無可避免的會引起用戶的抱怨，公司自然也會由此而蒙受經(jīng)濟上的損失。如果忽視了產(chǎn)品的測試環(huán)節(jié)，CIO們就無法逃脫向董事會說明項目工期要被推遲的原因時由于要進行更為徹底的測試的命運。

　　項目的周期成本

　　如果項目經(jīng)理和CIO沒有考慮到項目的長期影響力，項目成本預(yù)算也會出現(xiàn)不準(zhǔn)確的情況。

　　Tillmann說：“大家總是把過多的精力放在了眼前的、一時的成本上，而對于項目的持續(xù)成本估計不足。而這些持續(xù)成本又恰恰是不能忽視的。”

　　產(chǎn)品的周期成本可以來自很多不同的方面，其中包括：

　　·項目對服務(wù)臺和系統(tǒng)管理工作人員的影響

　　·軟件許可范圍的擴大引起的經(jīng)營枯竭

　　·未來添加硬件和管理工具所需要的資本支出

　　作為CIO，你必須要了解有哪些事情可能會引起項目成本的增加——無論是可能的人員增加還是網(wǎng)絡(luò)交通問題，甚至是政府規(guī)章也不能忽視。

　　最容易被忽視的項目周期成本就是項目自身的貶值問題。一個新項目眼前用于軟件許可、新服務(wù)器、磁盤驅(qū)動器和磁帶驅(qū)動設(shè)備的成本可能是一百萬美元。但是，同樣的項目在未來的十年內(nèi)每年會產(chǎn)生十萬美元的貶值，這對于公司的經(jīng)營來說無疑是一個問題，也是CFO們所不愿看到的。

　　制定預(yù)期目標(biāo)

　　最后要說的一點是，項目預(yù)算預(yù)期目標(biāo)的制定是CIO和公司其他管理人員的責(zé)任。這也是為什么CIO要向項目經(jīng)理說明他們制定的最初預(yù)算會被修正的原因。

　　至少，項目經(jīng)理向CIO提交的項目預(yù)算要在分析和設(shè)計階段完成之后進行重新的修正。因為，大家都不愿意看到這樣的事情發(fā)生：預(yù)算成本只有一百二十萬美元，而實際成本卻達到了兩百萬美元。