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用明智的方法削減成本

來(lái)源: 中國(guó)企業(yè)家 編輯: 2009/12/02 14:12:48  字體:

  《麥肯錫季刊》最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示,為應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī),有79%的企業(yè)削減了成本,但其中只有53%的企業(yè)高管認(rèn)為,這樣做確實(shí)有助于企業(yè)抵御這場(chǎng)危機(jī)。盡管如此,企業(yè)仍在繼續(xù)削減成本。我們認(rèn)為,成本削減往往出現(xiàn)問(wèn)題。我們的經(jīng)驗(yàn)表明,可以有更好的方式來(lái)削減成本。

  在金融危機(jī)的煎熬中,企業(yè)必須關(guān)注自身的財(cái)務(wù)生存能力。但問(wèn)題是,企業(yè)常常會(huì)一刀切地削減所有部門(mén)的成本,而不考慮公司的戰(zhàn)略需要。這種做法看似直接了當(dāng),對(duì)相關(guān)高管來(lái)說(shuō),這樣做在某種意義上也貌似比較公平。但從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響來(lái)看,這會(huì)產(chǎn)生另一個(gè)問(wèn)題:迅速裁員通常是要付出代價(jià)的,即:錯(cuò)失危機(jī)所創(chuàng)造的機(jī)會(huì)——改進(jìn)業(yè)務(wù)體系或有選擇地加強(qiáng)企業(yè)的某些部門(mén)。

  我們舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)明成本削減會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題。一家需要節(jié)約資金的國(guó)際能源公司迅速行動(dòng),首先確定需要節(jié)約的資金總額,然后要求每個(gè)部門(mén)削減金額差不多的成本,主要是通過(guò)裁員17%到22%來(lái)實(shí)現(xiàn)。而實(shí)際情況是,這家公司需要向若干正在快速發(fā)展變化的技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行更多投資,還必須增加對(duì)績(jī)效遠(yuǎn)低于行業(yè)基準(zhǔn)水平的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門(mén)的投入。此外,由于組織結(jié)構(gòu)中的許多不同層級(jí)都在做著相似的工作,導(dǎo)致人力資源和 IT 部門(mén)存在著大量重復(fù)的工作。應(yīng)該在這些職能部門(mén)加大成本削減力度,且?guī)缀醪淮嬖趹?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。但公司的做法是一刀切,全面削減成本,結(jié)果,僅僅在6個(gè)月之后,技術(shù)和運(yùn)營(yíng)部門(mén)就叫苦連連,要求招募新員工以分擔(dān)“不堪重負(fù)的工作量”,而與此同時(shí),在人力資源和 IT 部門(mén)卻仍然存在著大量的重復(fù)勞動(dòng)。

  我們建議采用一種更好的方式:在開(kāi)始任何成本削減行動(dòng)時(shí),企業(yè)首先應(yīng)該仔細(xì)思考是否可以重組業(yè)務(wù),以利用當(dāng)前或預(yù)測(cè)的市場(chǎng)趨勢(shì)(比如,退出現(xiàn)有的利潤(rùn)相對(duì)低或增長(zhǎng)相對(duì)低的業(yè)務(wù)),或減少威脅(比如,整合并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)。進(jìn)行分析的一個(gè)重要方面是了解公司的財(cái)務(wù)狀況,以及在幾種不同的外部經(jīng)濟(jì)情景下的可能的結(jié)果范圍。其次,在所制定的戰(zhàn)略范圍內(nèi),充分了解哪些活動(dòng)能提升價(jià)值——在公共部門(mén)和非盈利部門(mén),代表價(jià)值的也許是一些強(qiáng)制性的結(jié)果,比如,勞動(dòng)者數(shù)量、健康指標(biāo)或?qū)W校表現(xiàn)等——以及哪些活動(dòng)確實(shí)或可能使企業(yè)擁有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)應(yīng)對(duì)能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)進(jìn)行投資,并在其他方面削減成本,同時(shí),在規(guī)定的時(shí)間期限內(nèi)達(dá)到明確的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

  這種思考可能會(huì)產(chǎn)生非常大的變化。例如,一家由政府資助的環(huán)保組織把大量時(shí)間花在了對(duì)單個(gè)物種的監(jiān)控和防止它們滅絕的活動(dòng)上,而非氣候變化上。但該組織的領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到,氣候變化更為重要,并且他們能夠在這方面施加更大的影響。該組織將成本削減看作是一次認(rèn)真回顧評(píng)估其工作的機(jī)會(huì),于是,決定停止原由大約20%的員工從事的與防止物種滅絕有關(guān)的游說(shuō)和政策活動(dòng),并將另外20%的員工的工作以及部分員工轉(zhuǎn)移給其他負(fù)有相應(yīng)使命的組織。該組織將節(jié)省下來(lái)的一大部分資金轉(zhuǎn)投到增加員工數(shù)量,從事與氣候變化相關(guān)工作。它還投資于原本相對(duì)較弱的人力資源和財(cái)務(wù)部門(mén),提高它們的能力。

  正如我們對(duì)一家專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的研究所顯示的,如果對(duì)現(xiàn)有各個(gè)職能部門(mén)進(jìn)行成本削減是合適的,則企業(yè)應(yīng)該同時(shí)考慮激進(jìn)的重組方案和更傳統(tǒng)的成本削減策略。對(duì)于IT、采購(gòu)和財(cái)務(wù)等支持性的活動(dòng),我們發(fā)現(xiàn)了更經(jīng)濟(jì)的降低成本的方法,并在尋找全新的提供支持方式。辦公室占了將近10%的支持成本,對(duì)此,我們的做法是,既考慮減少現(xiàn)有辦公地點(diǎn)的人均辦公空間,又考慮推行更激進(jìn)的變革,提倡在家中工作或采取“中心輻射型”辦公室布局,將外圍辦公室設(shè)在成本更低得多的地點(diǎn)。有時(shí)候,利用兼并整合,或利用新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與供貨商或其他長(zhǎng)期合同方重新談判合同,也可能產(chǎn)生極大的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),如果企業(yè)選擇了正確的策略來(lái)支持其戰(zhàn)略,則這類(lèi)措施有可能將銷(xiāo)售及一般管理費(fèi)用削減20%~35%.

  最后,企業(yè)不應(yīng)該忽略的一點(diǎn)是,只要確定關(guān)鍵的活動(dòng),并提高這些活動(dòng)的效率,就能產(chǎn)生極大效益。例如,一家全球零售商在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)衰退中遭遇銷(xiāo)售額的大幅下滑,它在某些國(guó)家的銷(xiāo)售額甚至下降了20%以上。削減成本勢(shì)在必行,但這家零售商擔(dān)心,如果在錯(cuò)誤的地方削減成本,反而會(huì)促使銷(xiāo)售額進(jìn)一步下滑。于是,它首先研究哪些活動(dòng)對(duì)于提供獨(dú)特的零售體驗(yàn)必不可少,哪些活動(dòng)最容易因?yàn)槌杀鞠鳒p而受到破壞。一項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)是組織店內(nèi)促銷(xiāo)(不僅僅是一般的促銷(xiāo),還有新產(chǎn)品推介和季節(jié)性促銷(xiāo)活動(dòng)),店內(nèi)促銷(xiāo)活動(dòng)產(chǎn)生的銷(xiāo)售額占了該零售商銷(xiāo)售額的10%以上。組織這些活動(dòng)涉及非常復(fù)雜的流程:必須由每個(gè)銷(xiāo)售地區(qū)和公司若干職能部門(mén)一起來(lái)決定每個(gè)促銷(xiāo)計(jì)劃,因此,全面的成本削減很有可能會(huì)裁掉一些熟悉店內(nèi)促銷(xiāo)活動(dòng)如何運(yùn)作的員工。確定這項(xiàng)既關(guān)鍵又容易受到破壞的活動(dòng)后,這家零售商最大程度地減小了削減成本所產(chǎn)生的不利影響。

  在接下來(lái)的6個(gè)月里,這家零售商展開(kāi)全面的效率檢查,結(jié)果,將中高級(jí)管理職位減少了20%(裁員比例接近15%)。在整個(gè)審查過(guò)程中,企業(yè)特別關(guān)注促銷(xiāo)活動(dòng)的影響。只有明顯重復(fù)的職位(比如,地區(qū)公司的一些與總部設(shè)置的重復(fù)職位)才被裁減。公司還進(jìn)行了一些投資,以提高促銷(xiāo)回報(bào),其中包括根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求增加活動(dòng)設(shè)計(jì)人員的數(shù)量,并構(gòu)建了對(duì)促銷(xiāo)活動(dòng)中的產(chǎn)品銷(xiāo)售情況進(jìn)行預(yù)測(cè)的能力。

  明智的成本削減不是要降低企業(yè)所能實(shí)現(xiàn)的節(jié)約規(guī)模。但是,通過(guò)將重點(diǎn)從組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向當(dāng)前及未來(lái)的戰(zhàn)略需要,企業(yè)能實(shí)現(xiàn)更巧妙的節(jié)約。即使那些裁減之初搞錯(cuò)重點(diǎn)的企業(yè),也可以及時(shí)轉(zhuǎn)向。

  挖掘三大價(jià)值源

  高層管理者應(yīng)確保成本削減行動(dòng)能夠反映公司的戰(zhàn)略??梢詮娜齻€(gè)方面做到這一點(diǎn)。

 ?。?)重組必須反映企業(yè)未來(lái)。在考慮下面各項(xiàng)時(shí),要思考什么樣的組織結(jié)構(gòu)對(duì)實(shí)施未來(lái)戰(zhàn)略合適;無(wú)論未來(lái)情況如何變化,哪些結(jié)構(gòu)變革非進(jìn)行不可;以及哪些事件會(huì)觸發(fā)結(jié)構(gòu)變革。

 ?。?)重新考慮核心業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)重點(diǎn);是否應(yīng)該進(jìn)入或退出哪些業(yè)務(wù)和地理區(qū)域,以及合資和垂直整合。

 ?。?)重新思考組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),包括公司總部與各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系。

  處理好未完成的業(yè)務(wù),比如,未完成的并購(gòu)整合等。

  企業(yè)“瘦身”。為確定下述哪些行動(dòng)最有效,首先,要建立一個(gè)精確的、細(xì)化到地區(qū)和業(yè)務(wù)單元層面的成本基線;然后,參照這個(gè)成本基線,來(lái)評(píng)估潛在的成本價(jià)值。通過(guò)評(píng)估每項(xiàng)行動(dòng)的潛在價(jià)值和實(shí)施難易程度來(lái)確定優(yōu)先次序。

  (1)減少組織機(jī)構(gòu)中的層級(jí),擴(kuò)大管理人員的控制范圍。

 ?。?)消除冗余或無(wú)關(guān)的職能、流程或活動(dòng)。

 ?。?)應(yīng)用精益技術(shù)處理重復(fù)性活動(dòng)或低價(jià)值活動(dòng)。

 ?。?)重新考慮公司總部的作用。

 ?。?)整合各項(xiàng)活動(dòng)以贏得規(guī)模、范圍或知識(shí)優(yōu)勢(shì)。

  (6)各個(gè)職位,以落實(shí)責(zé)任,重新設(shè)置薪資等級(jí)。

 ?。?)執(zhí)行高生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)。

 ?。?)構(gòu)建能力。為確定要重點(diǎn)建設(shè)哪些能力,需要對(duì)提高這些能力所能取得的潛在收益進(jìn)行定量評(píng)估,并對(duì)提高組織效能所帶來(lái)的價(jià)值進(jìn)行定性評(píng)估。

  找出目前組織中的薄弱點(diǎn),比如,復(fù)雜性導(dǎo)致行動(dòng)遲緩、合適的人沒(méi)有在合適的位置、關(guān)鍵崗位薄弱、對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)或員工的績(jī)效記分卡不起作用、或領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有時(shí)間專(zhuān)心打理關(guān)鍵任務(wù)等。

  確定在哪些領(lǐng)域改善能力會(huì)有幫助,比如 IT、財(cái)務(wù)或銷(xiāo)售等職能部門(mén)或某些特定活動(dòng)。

責(zé)任編輯:文會(huì)計(jì)
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