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世界的制造業(yè)正在向中國加快轉(zhuǎn)移,中國現(xiàn)在加工制造業(yè)占GDP的比重越來越大,制造業(yè)的競爭關(guān)鍵在于:企業(yè)的質(zhì)量、成本、時間(準(zhǔn)時交貨)這三方面。
在制造企業(yè)中,有幾類比較典型的生產(chǎn)方式,其中,單件生產(chǎn)和其它方式有明顯的不同,如:大批量生產(chǎn)企業(yè),由于其有規(guī)模的優(yōu)勢,所以,在成本、質(zhì)量和時間方面容易見到成效。
對于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè),如:造船、飛機(jī)制造、特種機(jī)床等,以單件生產(chǎn)為主。在生產(chǎn)進(jìn)度安排上,多以項目管理的方式推進(jìn)。
一般的觀念里,單件小批量生產(chǎn)不具有成本控制的優(yōu)勢,只有批量大的生產(chǎn)才有成本控制優(yōu)勢。但是,經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了變化,現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加,使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān),或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。
那么在實際工作中,準(zhǔn)確控制產(chǎn)品的成本,就應(yīng)該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生,有些與產(chǎn)品數(shù)量(生產(chǎn)工時)相關(guān),有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān),那么,我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產(chǎn)品數(shù)量上判斷,那什么是成本動因呢?是企業(yè)的各項作業(yè),而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗(成本)的發(fā)生。如何有效地控制成本,使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益,就應(yīng)該從作業(yè)入手,力圖增加有效作業(yè),提高有效作業(yè)的效率,同時盡量減少以至于消除無效作業(yè),這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念。
一、國內(nèi)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析
美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析,中國企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場上,真正有意義的是整個經(jīng)濟(jì)過程的成本,企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此,公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本,轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本,與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本,尋求最大收益。
美國企業(yè)在成本管理上,能夠運(yùn)用信息論和控制論方法,實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式,所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)成整個公司的策略目的,實現(xiàn)成本的最低化,它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié),從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點,進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析,使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解,從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑,許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式,而在成本管理的現(xiàn)實操作中,大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上,忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響,實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%,足以決定企業(yè)命運(yùn)。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的。“盡可能少的成本付出”,不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運(yùn)用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。如在對市場需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上,認(rèn)識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能,會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高,那末,盡管為實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應(yīng)地增加一部分成本,只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力,最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益,這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
二、如何控制成本
對于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言,由于生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入相對比較多,無疑增加了產(chǎn)品的成產(chǎn)成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢,要降低成本。如何來控制?筆者建議可以從以下幾個方面考慮:
?。?)產(chǎn)品設(shè)計階段的成本控制
第一次就把事情作對,首先在產(chǎn)品設(shè)計階段充分考慮工藝的制造成本,采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計方案,這需要在產(chǎn)品設(shè)計時工藝人員的早期參與時必不可少的,采取并行工程的方法,優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計從而降低成本。
美國企業(yè)在成本管理上,能夠運(yùn)用信息論和控制論方法,實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式,所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)成整個公司的策略目的,實現(xiàn)成本的最低化,它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié),從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點,進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析,使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解,從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑,許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式,而在成本管理的現(xiàn)實操作中,大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上,忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響,實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%,足以決定企業(yè)命運(yùn)。
降低成本可以有兩種實現(xiàn)方式,一種是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下,通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提,是日常成本管理的重點內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下,成本改善會有一個極限幅度,在這個幅度內(nèi),改進(jìn)的逐步增加最后可能會達(dá)到收益遞減點,最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下,進(jìn)一步的成本改進(jìn)有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此,所以企業(yè)進(jìn)一步降低成本常依賴于第二種方式,依賴于新技術(shù)和新觀念,依賴于重構(gòu)價值鏈。產(chǎn)品設(shè)計包含著重新設(shè)計諸多重構(gòu)價值鏈的因素,如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等,因此產(chǎn)品設(shè)計對成本控制有著關(guān)鍵性的影響,是系統(tǒng)成本管理的核心。因為產(chǎn)品成本的20%-80%在設(shè)計階段已經(jīng)確定,待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后,降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本,產(chǎn)品設(shè)計必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標(biāo)成本,則該產(chǎn)品設(shè)計是可行的,否則不行。只有這樣才能控制成本,最終才能保證產(chǎn)品在市場上的競爭力。
?。?)原材料采購階段的成本控制
其次,在原材料的采購階段,由于單件生產(chǎn)在原材料的采購方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢,所以,原材料的成本也是居高不下。如果,把產(chǎn)品的原材料分成幾類:通用原材料,可委托中間商進(jìn)行采購,利用他們的渠道優(yōu)勢來降低成本;特殊材料,可以和同行進(jìn)行聯(lián)合采購,來降低成本。
在企業(yè)里,采購部門常常控制著40%-50%的銷售金額,減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經(jīng)營者應(yīng)明三個關(guān)鍵性的采購原則:
① 不要害怕采購部門。要學(xué)習(xí)各種成本降低方法,學(xué)習(xí)采購。最重要的是,不要使自己和采購部門及采購負(fù)責(zé)人隔離開來,要參與進(jìn)去。
② 把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費(fèi)最多的時間。在這方面,有效的采購、替代或重新設(shè)計會產(chǎn)生大的影響。
?、?不要超速完成采購。要允許企業(yè)的采購部門運(yùn)用其創(chuàng)造力,想象力和專業(yè)經(jīng)驗,以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測或因為缺少正確的銷售和生產(chǎn)制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
?、?不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說,往往習(xí)慣于和一個特定的供應(yīng)商維持關(guān)系,因為他們在一起做生意已有多年了。事實上,經(jīng)營者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競爭,這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
?、?能作出準(zhǔn)確的預(yù)測。企業(yè)必須能對原材料未來的走向及產(chǎn)品的趨勢作出預(yù)測,特別是那些較為短缺的原材料,許多往往需要進(jìn)口,短缺常會發(fā)生。如果經(jīng)營者不能準(zhǔn)確地預(yù)測,采取相應(yīng)的措施,也許最需要一種材料的時候,正是它價格最高的時候。
?。?)產(chǎn)品制造過程中的成本控制
在制造構(gòu)成中的成本控制,則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制,與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密??梢酝ㄟ^幾種主線來推進(jìn)成本控制工作。
傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的,即力求在工作現(xiàn)場不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出,主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備,是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn),屬于降低成本的一種初級形態(tài)。
但是,這種的成本降低是治標(biāo)不治本的,只是成本管理的一種改良形式?,F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發(fā)生?,F(xiàn)代的JIT(Just In Time ,適時生產(chǎn)系統(tǒng)),以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本;TQC(Total Quality Control,全面質(zhì)量控制),以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整,避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段,通過重組生產(chǎn)流程,來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié),達(dá)到成本控制的目的,是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。
?。?)通過嚴(yán)格成本核算管理控制成本
在成本核算管理上,全力推行全員成本核算與層層控制,抓好單件產(chǎn)品核算,真正了解每種產(chǎn)品的制造成本,從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算,作到準(zhǔn)確,這是成本管理的基礎(chǔ)和成本控制的根本點。
在庫存的控制上,爭取消除中間庫,采取公司集中統(tǒng)一的庫存與物流配送體系,從內(nèi)部的資源集中配置的角度,提高效率,壓低庫存,降低庫存資金的占用。同時,控制在制品的數(shù)量。
(5)工藝設(shè)計上的成本控制
工藝設(shè)計上盡量考慮工藝方法的通用性、標(biāo)準(zhǔn)化,采用合理的加工手段,提高材料及設(shè)備的利用率,嚴(yán)格審核確保工藝方案的合理性。
(6)質(zhì)量成本控制
對于不良品損失的控制,防止為了只追求交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量而不顧及產(chǎn)品的成本的提升。嚴(yán)格控制質(zhì)量成本,把內(nèi)部損失和外部損失降到最低,作到質(zhì)量、成本和交貨期三方面協(xié)調(diào)推進(jìn)。如果是實行項目管理方式為主的企業(yè),建議采取項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)的方式對質(zhì)量指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)和交貨期統(tǒng)一考核,建立完善的獎懲機(jī)制。
三、我國企業(yè)采用現(xiàn)代成本管理方法應(yīng)注意的問題
產(chǎn)生于日本及歐美的現(xiàn)代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業(yè)所采用,實踐證明,我國企業(yè)在運(yùn)用這些方法時要注意以下幾點:
?。?) 要以人為本。在現(xiàn)代成本管理這個系統(tǒng)工程中,人是具有主觀能動性的。企業(yè)如何設(shè)計適當(dāng)?shù)募钪贫纫哉{(diào)動全體員工的能動性是管理者運(yùn)用現(xiàn)代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法,如果不能使員工自愿、積極主動參與,也只會適得其反。因此,現(xiàn)代成本管理方法一定要與“以人為本”的現(xiàn)代管理思想相結(jié)合。
(2) 注意全面性。成本管理活動是復(fù)雜的系統(tǒng)工程,在進(jìn)行成本管理系統(tǒng)設(shè)計時,一定要注意全面性,要全員參加,落實到生產(chǎn)和管理的全過程,不能采取武斷的命令下達(dá)式,特別是作業(yè)成本法制度設(shè)計,必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進(jìn)行。
?。?) 注意綜合性。由于現(xiàn)代成本管理方法是一個系統(tǒng)整體,所以在設(shè)計時一定要綜合運(yùn)用,不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業(yè)具體情況盲目采取零存貨方法,其結(jié)果可能是災(zāi)難性的。
?。?) 注意持久性。進(jìn)行現(xiàn)代成本管理是一種長期的不斷改造、不斷完善的過程,這在管理理念中有具體體現(xiàn),如持續(xù)提高理論和約束理論。成本管理不能只追求短期利潤,而要以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為最終目的。
上述幾個方面工作,可以通過在產(chǎn)品設(shè)計階段強(qiáng)調(diào)并行工程,而在產(chǎn)品制造方面大力推行精益化生產(chǎn),既考慮成本問題,又可以兼顧質(zhì)量和準(zhǔn)時交貨。
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