集團公司由于總部各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系，如資金上繳下?lián)?、投資集權(quán)與分權(quán)、消費基金的控制與放開等，這些財務關(guān)系如果處理不好，集團公司會出現(xiàn)兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，該多用的錢沒多用，不該花的錢沒少花，資金使用效益低；二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本和費用，虛盈實虧，由一個子公司或控股公司的巨額債務，把整個集團公司拖垮的案例屢見不鮮。如何做好集團公司財務控制、風險控制，是集團公司財務管理的難題。實踐證明，抓好預算控制與考核是一個行之有效的方法。

　　一、如何做好預算編制

　　1.預算編制的原則

　　集團公司為合理配置本企業(yè)財務資源，在編制預算前，首先由集團財務部門根據(jù)公司的中長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展要求，明確各單位的發(fā)展方向，制訂預算編制原則。預算編制原則一般包括：

　　（1） 確定成本費用控制重點。針對公司以往成本費用控制的薄弱環(huán)節(jié)，提出預算年度的控制要求。比如，對管理費用可以要求在上一個預算年度的基礎(chǔ)上下降5%，而對下降空間較大的企業(yè)可以提出更高的要求；

　?。?） 確定投資方向。符合集團公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的產(chǎn)業(yè)和核心企業(yè)，在基建投資、固定資產(chǎn)零星購置、融資規(guī)模上都應給予支持，也允許個別企業(yè)的管理費用在上年度基礎(chǔ)上有所突破，但前提是營業(yè)收入要比上年度有大幅度增長；凡不符合集團公司重點發(fā)展的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，原則上不追加投資，其投資安排以當年的折舊來源為限，維持簡單再生產(chǎn)，資金以上繳為主；

　?。?） 保證預算的嚴肅性。要求各單位的正職對預算的嚴肅性負責，確保預算編制在“資料收集-審查匯總-調(diào)整抵消-結(jié)果確認”全過程中做到“全面、準確、有序、合理、合規(guī)”；

　　（4） 盈利企業(yè)要增利、虧損企業(yè)要減虧、費用單位要節(jié)約。

　　2. 預算編制項目

　　預算編制的項目主要包括：成本費用預算、收入預算、資產(chǎn)負債預算、職能部門費用預算、財務指標預算、資本預算、現(xiàn)金流量預算。

　?。?） 成本費用預算，包括營業(yè)成本預算、制造費用預算、經(jīng)營銷售費用預算、財務費用預算、管理費用預算、維修費用預算、職能部門費用預算。

　　（2） 收入預算，包括主營業(yè)務收入預算，其它業(yè)務收入預算，營業(yè)外收入預算，投資收入預算，其它投資收入、投資處理盈利和虧損預算。

　　（3） 資產(chǎn)負債預算，包括對外投資預算，無形資產(chǎn)和遞延資產(chǎn)購建預算，固定資產(chǎn)增減分類預算，固定資產(chǎn)零星購置、固定資產(chǎn)報廢預算，基本建設(shè)預算，往來款項預算，借款和債券預算。

　　（4） 職能部門費用預算，一般由各職能部門根據(jù)各自在預算年度應完成的任務來確定費用基數(shù)，負責本部門費用預算編制和上報。財務部門以上年實際數(shù)為基礎(chǔ)，綜合預算年度的任務量再進行調(diào)整。

　　（5） 財務指標預算。財務指標有簡單的，如凈利潤、管理費用等，這些指標從會計報表中直接可以得到，它提供的實際上還是會計信息；而有些指標是復合的，如投資資本回報率（ROIC）、資本金回報率（ROC）、自由現(xiàn)金流（FCF）、息稅前營業(yè)利潤（EBIT）、有息負債率（DR）等，這些指標不能直接從會計報表中獲取，需要經(jīng)過幾個財務指標的對比計算才能得出，它體現(xiàn)出的是財務信息。把這類指標也列入預算，能考核和分析企業(yè)的投資回報情況、企業(yè)能支配的現(xiàn)金流量情況、經(jīng)營利潤完成情況、負債情況等，它比單純的報表數(shù)字更有比較和考核意義，可以較為全面地了解和掌握企業(yè)的財務狀況和獲利能力。

　　另外還有資本預算，現(xiàn)金流量預算等。

　　預算是全員、全過程預算。要做到凡涉及到資金活動的地方都要有預算，使預算無死角、無遺漏。

　　3.預算編制

　　預算文件經(jīng)集團總部主要部門反復討論修改后，以紙制文件形式向下屬和控股公司下達，為便于部門匯總，由財務部門統(tǒng)一制作預算表格、軟盤，統(tǒng)一下發(fā)。為防止各公司在理解上產(chǎn)生歧義，財務部門要專門召開一次預算布置會議，要求下屬公司、控股公司及各職能部門預算編制人員參加，由財務部門的預算主管對預算原則和要求逐條講解。

　　4.預算調(diào)整

　　預算文件一般在每年的10月下達，編制基礎(chǔ)是當年的1-9月的實際完成情況，后三個月采用預測數(shù)。預算編制單位在規(guī)定的時間內(nèi)上報預算后，可能有一部分企業(yè)預算編制不符合總部要求，有的是技術(shù)上的，但更多的是費用控制、收入、利潤等指標達不到總部要求，這就需要各歸口主管花費大量的精力，分析各單位的預算和會計報表，必要時還要到單位核對有關(guān)的數(shù)字，了解情況，力爭使預算接近實際。

　　5.下達目標責任書

　　各單位和部門的預算經(jīng)過多次修改達到總部要求后，由其簽章確認，總部下達預算批準意見。批準的預算要以一種明了的方式固定下來，這就是目標責任書（由總部財務部門統(tǒng)一制作）。目標責任書中一般包括業(yè)務量、營業(yè)收入、營業(yè)利潤、凈利潤、管理費用、資產(chǎn)優(yōu)化、財務管理等指標，對應收賬款和存貨較多的公司，應增加周轉(zhuǎn)次數(shù)等指標。

　　二、如何做好考核

　　為了檢查預算的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，必須把預算的考核結(jié)果與各單位的工資、獎金掛鉤，與經(jīng)理的任免、升降、獎懲掛鉤。考核一般一年兩次。半年度考核一般以報表考核為主，發(fā)現(xiàn)沒有按時間進度完成計劃任務的單位要做重點分析，必要時要到公司調(diào)研，確屬由于政策變化或非人為控制的因素導致公司不能按進度完成任務的，要調(diào)整計劃。年終考核一般規(guī)模大、時間長，總部領(lǐng)導層要十分重視。一般應分以下幾個步驟進行：

　　1.成立考核機構(gòu)

　　由審計、財務、人事（工資）、企業(yè)管理等部門聯(lián)合組成考核組，審計部門作為牽頭人。由于審計部門不參與預算編制，比較超脫，由其牽頭考核，比較客觀公正，也可發(fā)現(xiàn)預算中的不足，便于改進。三個部門的考核分工為：審計部門考核財務指標完成情況，財務部門考核財務基礎(chǔ)管理工作，亦可以解釋個別指標調(diào)整原因，人事（工資）部門考核工資和獎金等消費性基金支出情況，企業(yè)管理部門考核企業(yè)基礎(chǔ)管理情況，如業(yè)務量指標等。

　　2.下發(fā)考核通知

　　考核機構(gòu)成立后，以集團公司的名義，下發(fā)考核通知。通知中包括各家單位的具體考核時間、考核要求、需提供的資料及考核人員的分工。

　　3.現(xiàn)場考核重點

　　考核人員對照目標責任書，逐項檢查，重點放在：

　　（1）資產(chǎn)質(zhì)量檢查，如對超過一年未收回的經(jīng)營性債權(quán)，按其金額全額扣除考核利潤，確認無效益的投資全額扣除利潤，超過半年的存貨（房地產(chǎn)公司除外）全額扣除利潤；

　?。?）費用支出檢查。檢查交際費、差旅費、通訊費等經(jīng)常性費用是否超支；

　?。?）消費性基金檢查。檢查工資、獎金、福利等消費性支出是否在控制范圍內(nèi)。

　　4.分析考核

　　在上述檢查考核中，有以下情況的可以分析考核：

　?。?）因執(zhí)行總部政策而使被考核單位減少收入的或增加支出的；

　?。?）總部政策發(fā)生變化，與預算口徑不可比的；

　?。?）國家或政府政策發(fā)生重大變化，導致相關(guān)公司減少收入或增加支出的；

　?。?）市場發(fā)生重大變化非經(jīng)營單位可以控制的，如上游產(chǎn)品的材料價格上漲，導致中下游產(chǎn)品成本上升、利潤下降，且超過了預算預測范圍的；

　?。?）發(fā)生人力不可抗拒因素，如洪水、地震導致企業(yè)停產(chǎn)、半停產(chǎn)等。被考核單位發(fā)生上述情況，在經(jīng)營過程中，需及時書面報告，得到有關(guān)部門確認，在考核時，要提供充分依據(jù)，經(jīng)考核人員確認后，可以增加考核分值?，F(xiàn)場考核結(jié)束后，考核結(jié)果由各單位簽章確認。