1.ABCM的行業(yè)應(yīng)用

　　美國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)90年代以來(lái)對(duì)實(shí)施ABCM的企業(yè)調(diào)查表明，實(shí)施和采納ABCM的企業(yè)從90年代初期的11%（1991年），上升到中期的49% （1996年），目前該比例已超過(guò)80%.這些企業(yè)將ABCM廣泛用于戰(zhàn)略決策、作業(yè)分析、生產(chǎn)成本控制等多個(gè)方面，取得了明顯的成效。

　　在中國(guó)，ABCM在電子設(shè)備制造等領(lǐng)域的應(yīng)用已初步開始，但在IT、金融和服務(wù)等領(lǐng)域都還沒(méi)有應(yīng)用案例。ABCM在中國(guó)有著巨大的發(fā)展空間。下面簡(jiǎn)要介紹ABCM在行業(yè)應(yīng)用的情況。

　　（1） 機(jī)電制造。

　　機(jī)電制造行業(yè)有較強(qiáng)的信息化優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)ABCM應(yīng)用有較好的基礎(chǔ)。

　　以某機(jī)車廠應(yīng)用為例，該企業(yè)屬多品種小批量生產(chǎn)模式，過(guò)去產(chǎn)品以銷定產(chǎn)，以傳統(tǒng)成本法下制造費(fèi)用超過(guò)人工費(fèi)用的2倍，難以控制。

　　企業(yè)實(shí)施作業(yè)成本管理后，根據(jù)企業(yè)的工藝流程確定了32個(gè)作業(yè)，以及各作業(yè)的作業(yè)動(dòng)因，作業(yè)動(dòng)因主要是人工工時(shí)，以及運(yùn)輸距離、準(zhǔn)備次數(shù)、零件種類數(shù)、訂單數(shù)、機(jī)器小時(shí)，客戶數(shù)等，發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)成本法的成本扭曲最大差異率達(dá)到46.5%.

　　該機(jī)車廠為加強(qiáng)成本控制，針對(duì)每個(gè)作業(yè)制定目標(biāo)成本，使得目標(biāo)成本可以細(xì)化到班組，增加了成本控制的有效性。通過(guò)分析還發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)協(xié)調(diào)、檢測(cè)、修理和運(yùn)輸作業(yè)不增加顧客價(jià)值，而正確的成本信息對(duì)于銷售的決策也有重要的影響。

　?。?）交通運(yùn)輸。

　　交通運(yùn)輸行業(yè)的成本核算具有以下特點(diǎn)：共同成本占運(yùn)輸成本的比重較大；客貨運(yùn)輸成本大多混合；費(fèi)用的發(fā)生期與收益期不匹配；資金成本數(shù)額較大。這些特點(diǎn)決定了在交通運(yùn)輸企業(yè)推行ABCM將有較大的應(yīng)用空間。

　　以鐵路運(yùn)輸為例，鐵路運(yùn)輸是許多中間性生產(chǎn)活動(dòng)的集合體，包括鐵路的投資、線路的配置、信號(hào)設(shè)備、機(jī)車車輛、編組站和樞紐建設(shè)等等，均須投入必要的材料、能源和勞動(dòng)力，從而產(chǎn)生了始發(fā)站作業(yè)、正線運(yùn)輸、編組、調(diào)車、終點(diǎn)站作業(yè)和其他服務(wù)等生產(chǎn)活動(dòng)。鐵路企業(yè)把這些服務(wù)結(jié)合起來(lái)有償提供給旅客或貨主，就形成點(diǎn)到點(diǎn)的運(yùn)輸。

　　ABCM把鐵路運(yùn)輸?shù)淖鳂I(yè)分成發(fā)送作業(yè)、運(yùn)行作業(yè)、達(dá)到作業(yè)、行包作業(yè)等類別，以點(diǎn)到點(diǎn)運(yùn)輸為成本對(duì)象，建立了作業(yè)成本核算體系。此外還可計(jì)算新開列車的成本，如在不同的客貨運(yùn)高峰與低谷期，可以采取更為靈活的車次和票價(jià)調(diào)整策略。

　?。?）郵政。

　　郵政企業(yè)的業(yè)務(wù)品種繁多，成本管理成為其盈利與否的關(guān)鍵。

　　以最常見的信函業(yè)務(wù)為例，信函寄遞通常需經(jīng)過(guò)交寄、封發(fā)、長(zhǎng)途運(yùn)輸、寄達(dá)等過(guò)程。通過(guò)開展資源動(dòng)因分析以評(píng)價(jià)作業(yè)的有效性，揭示哪些資源是必需的，哪些需要減少，哪些資源需要重新配置。

　　信函的寄遞過(guò)程可以分為：交寄中心、理信蓋銷中心、出口分揀中心、搬運(yùn)裝卸中心等10個(gè)作業(yè)中心，需將資源費(fèi)用歸集到各作業(yè)中心的成本庫(kù)中。信函寄遞所包括的資源費(fèi)用項(xiàng)目有工資、職工福利費(fèi)、折舊費(fèi)、郵件運(yùn)輸費(fèi)、修理費(fèi)、低值易耗品攤銷等。開展作業(yè)動(dòng)因，進(jìn)一步將作業(yè)成本庫(kù)中的費(fèi)用分配到各項(xiàng)產(chǎn)出上去。例如分揀中心作業(yè)動(dòng)因的計(jì)量可以選擇為信函量；搬運(yùn)裝卸中心可以選擇郵袋數(shù)來(lái)計(jì)量。最終確定如何減少產(chǎn)品消耗作業(yè)的數(shù)量，從整體上降低作業(yè)成本和產(chǎn)品成本。

　　實(shí)行ABCM有助于郵政企業(yè)理清收寄、封發(fā)、運(yùn)輸、投遞各環(huán)節(jié)的成本，有利于實(shí)行專業(yè)成本核算，從而真實(shí)反映其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。

　?。?）電信。

　　電信企業(yè)的共同成本占相當(dāng)比例，這使得電信業(yè)的作業(yè)成本管理似乎更為復(fù)雜。在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，為實(shí)現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)，防止交叉補(bǔ)貼，各國(guó)電信管制機(jī)構(gòu)加強(qiáng)了資費(fèi)管制，要求主導(dǎo)電信企業(yè)提供準(zhǔn)確的管制業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)，這使以往傳統(tǒng)的成本核算及成本管理體系的缺陷逐步暴露出來(lái)，因此國(guó)外電信企業(yè)開始紛紛實(shí)施作業(yè)成本管理。

　　到目前為止，已經(jīng)采用作業(yè)成本管理的電信公司主要有：美國(guó)的AT&T、Bellsouth 、Worldcom、英國(guó)的BT、巴西的CTBC Telecom、葡萄牙的Portugal Telecom以及西班牙等歐洲一些電信公司。

　　目前我國(guó)電信行業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的專業(yè)成本核算體系，電信企業(yè)只是核算專業(yè)成本，各業(yè)務(wù)成本則是通過(guò)專業(yè)成本再來(lái)測(cè)算，這時(shí)就存在一個(gè)系統(tǒng)誤差（分?jǐn)傁禂?shù)確定的誤差），在此基礎(chǔ)上測(cè)算業(yè)務(wù)成本又會(huì)出現(xiàn)誤差，最后可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)業(yè)務(wù)成本的曲解，目前已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)和滿足企業(yè)的發(fā)展需要。

　　電信企業(yè)迫切需要建立一種新的成本核算辦法，以不斷挖掘降低成本的潛力、根據(jù)成本信息確定多種定價(jià)策略，分析各種業(yè)務(wù)（包括新業(yè)務(wù)）的贏利狀況、分析采用新技術(shù)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響、分析企業(yè)價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的效益情況等等。引入作業(yè)成本管理將是電信企業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。

　　（5）金融

　　金融機(jī)構(gòu)是以提供金融產(chǎn)品服務(wù)為主的服務(wù)型企業(yè)，與許多服務(wù)業(yè)企業(yè)一樣，過(guò)去對(duì)成本的管理和控制還處在較低的層級(jí)，開展作業(yè)成本管理有廣闊的空間。但同時(shí)金融機(jī)構(gòu)由于自身盈利要求更高、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制更為嚴(yán)格，代理和內(nèi)部分配機(jī)構(gòu)復(fù)雜，使得其開展作業(yè)成本管理有特殊的規(guī)律。

　　以某國(guó)際性金融機(jī)構(gòu)為例，該公司由于成本信息不明確，導(dǎo)致內(nèi)部無(wú)法明確分配的間接費(fèi)用高達(dá)2.5億美金，直接影響了公司整體收益。公司決定開展作業(yè)成本管理，引入"內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)制度",即為公司內(nèi)部部門間提供的服務(wù)設(shè)定價(jià)格，使用服務(wù)的部門要向提供該服務(wù)的部門購(gòu)買服務(wù)，同時(shí)以作業(yè)成本信息為依據(jù)進(jìn)行業(yè)務(wù)決策，如制定對(duì)外服務(wù)的價(jià)格，考核各個(gè)部門的績(jī)效等。

　　在作業(yè)分析中，該金融機(jī)構(gòu)將公司所有部門分為三類：前臺(tái)部門、產(chǎn)品直接服務(wù)部門和產(chǎn)品間接服務(wù)部門，其中第二類與第三類部門向第一類部門提供的服務(wù)即是進(jìn)行內(nèi)部交易的服務(wù)。作為服務(wù)提供方的部門與作為服務(wù)購(gòu)買方的部門進(jìn)行協(xié)商，對(duì)成本數(shù)據(jù)來(lái)源進(jìn)行分析與研究，最終商定內(nèi)部服務(wù)的內(nèi)容與購(gòu)買價(jià)格。例如，證券自營(yíng)業(yè)務(wù)在扣除內(nèi)部收費(fèi)后利潤(rùn)率為負(fù)，但又無(wú)法降低內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)，因而應(yīng)當(dāng)對(duì)自營(yíng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整，設(shè)法降低成本，保證一定的利潤(rùn)率。

　　該公司通過(guò)"內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)制度"的推行，在企業(yè)內(nèi)部引入作業(yè)成本管理后，有效地控制并降低了成本，如IT技術(shù)投入與營(yíng)業(yè)相關(guān)費(fèi)用每年降低5000萬(wàn)美元，證券自營(yíng)業(yè)務(wù)成本降低3000萬(wàn)美元。

　　作業(yè)成本管理（ABCM）用于客戶分析

　　你一定聽說(shuō)過(guò)"80/20準(zhǔn)則",它指的是企業(yè)80%的利潤(rùn)來(lái)自20%的顧客。你也肯定知道多數(shù)企業(yè)里都確實(shí)存在這種比例失調(diào)的問(wèn)題。那么到底是哪些顧客屬于能帶給你滾滾財(cái)源的20%顧客？

　　你的最大客戶雖是個(gè)簡(jiǎn)單的現(xiàn)成答案，但這種回答卻往往是錯(cuò)誤的。專家認(rèn)為，通常是中等規(guī)模的顧客會(huì)給你帶來(lái)最好的回報(bào)。由于毫無(wú)可靠的基本原則作為評(píng)判依據(jù)，你需要運(yùn)用稱為"作業(yè)成本核算"（activity based costing,簡(jiǎn)稱ABC）的管理工具，逐一檢查你的每一位顧客。

　　根據(jù)ABC Technologies Inc.的成本控制顧問(wèn)Gary Cokins報(bào)告，高科技半導(dǎo)體制造商LSI Logic采用了ABC法后，"發(fā)現(xiàn)他們大約90%的利潤(rùn)來(lái)自10%的顧客。僅此一點(diǎn)并非不尋常，出奇之處在于公司在半數(shù)顧客身上都是虧本的。

　　法不是傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)制度的取代者。它既是一種企業(yè)范圍內(nèi)的管理信息系統(tǒng)，也是一種顧客管理理念和營(yíng)銷承諾。借助ABC管理工具，企業(yè)就可以檢查自己在每位顧客身上所投入的營(yíng)銷、銷售和服務(wù)的真實(shí)成本，計(jì)算出每位顧客能帶來(lái)多少利潤(rùn)。你也可藉此計(jì)算出所銷售的每種產(chǎn)品和服務(wù)的贏利率。你企業(yè)的每個(gè)部門都應(yīng)將ABC工具應(yīng)用到他們的業(yè)務(wù)活動(dòng)中。

　　雖然在成本跟蹤的過(guò)程中營(yíng)銷的作用并非獨(dú)一無(wú)二，但在使用上述信息方面，營(yíng)銷卻扮演著決定性的角色。

　　在得到每件產(chǎn)品和每位顧客的基本數(shù)據(jù)之后，就可以對(duì)營(yíng)銷和銷售流程進(jìn)行調(diào)整。該加以重視的，要給予應(yīng)有的重視。是鼓勵(lì)某顧客增加對(duì)你產(chǎn)品的購(gòu)買量，還是提高其購(gòu)買的產(chǎn)品價(jià)格？對(duì)某些產(chǎn)品給顧客打折并給銷售人員及分銷商銷售激勵(lì)金，會(huì)使自己的利潤(rùn)增加還是減少？根據(jù)對(duì)這些問(wèn)題的回答，最終結(jié)果可能會(huì)要求你從現(xiàn)有的產(chǎn)品線中剔除掉某些產(chǎn)品，甚至需要"炒掉"你的某些大顧客！

　　通過(guò)以下步驟，你可以更加仔細(xì)地審查顧客和產(chǎn)品為基礎(chǔ)的實(shí)際營(yíng)銷成本。ABC工具并不是什么新理念。在1990年代里，第的企業(yè)，包括管理完善的企業(yè)巨頭可口可樂(lè)公司（Coca Cola）和聯(lián)信公司（AlliedSignal）一直都在使用這種工具。遺憾的是，盡管使用ABC工具有許多好處，ABC工具的推廣進(jìn)展卻十分緩慢，因?yàn)樗鼘?duì)傳統(tǒng)思維方式提出了挑戰(zhàn)。如果你現(xiàn)在能趁早起而行之，你就可以在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前搶先一步。

　　認(rèn)清傳統(tǒng)制度的局限性。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)會(huì)將企業(yè)所有的收入和成本累加以確定企業(yè)的回報(bào)，同時(shí)也計(jì)算出制造一件產(chǎn)品的直接成本（物料與人工），并將分期清償?shù)馁Y本和一般管理費(fèi)用分?jǐn)偟疆a(chǎn)品中，然后提出一個(gè)作為定價(jià)依據(jù)的成本來(lái)?？墒牵瑐鹘y(tǒng)會(huì)計(jì)沒(méi)有將那些成本與單件產(chǎn)品的生產(chǎn)、營(yíng)銷、分銷以及服務(wù)顧客的流程聯(lián)系在一起。傳統(tǒng)會(huì)計(jì)忽略了經(jīng)理人在全面質(zhì)量管理項(xiàng)目中仔細(xì)監(jiān)察的上述流程。

　　了解資源、業(yè)務(wù)活動(dòng)和成本對(duì)象（cost object）的關(guān)系。許多提供形形色色的ABC工具解決方案的咨詢?nèi)藛T和軟件銷售商都有一個(gè)共同的程式："成本對(duì)象"（如某產(chǎn)品或顧客）消費(fèi)"業(yè)務(wù)活動(dòng)"（如銷售拜訪或產(chǎn)品冊(cè)子），而如此消費(fèi)則要消耗"資源"（如員工時(shí)間和現(xiàn)金支出等）。ABC工具分析人員沒(méi)有把傳統(tǒng)會(huì)計(jì)所稱的"間接成本"（無(wú)法直接追溯到某一具體產(chǎn)品的成本）作為一般管理費(fèi)用徑直分?jǐn)偟剿械念櫩秃彤a(chǎn)品上，而是把所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)都追溯到相應(yīng)的成本對(duì)象上。

　　這就意味著利用相關(guān)調(diào)研為主要顧客準(zhǔn)備演示的成本也應(yīng)歸到該顧客身上。銷售某一具體產(chǎn)品的成本也應(yīng)直接算在該產(chǎn)品頭上。通常，這些成本被一古腦地歸入包含各種支出的行政管理費(fèi)用中。

　　塑料擠壓品制造商Dayton Technologies是運(yùn)用ABC工具的先鋒。該公司財(cái)務(wù)副總裁Neal Pemberton注意到，按傳統(tǒng)成本觀點(diǎn)來(lái)看，似乎贏利的產(chǎn)品，在將所有制造、運(yùn)輸、營(yíng)銷和服務(wù)的真實(shí)成本算進(jìn)去之后，有時(shí)卻表明是無(wú)利可圖的。并非每一種業(yè)務(wù)活動(dòng)都可以按部就班地找到成本對(duì)象。這些經(jīng)營(yíng)中的"持續(xù)性成本"還包括企業(yè)的廣告宣傳與公關(guān)、行政人員、基本銷售培訓(xùn)和基礎(chǔ)設(shè)施的開支，甚至還包括企業(yè)總部所在地的綠化費(fèi)用。

　　彭柏頓勸告經(jīng)理人分配這些成本時(shí)不可過(guò)于強(qiáng)求。應(yīng)根據(jù)判斷來(lái)決定投入多少精力以求精確。與其精確計(jì)算錯(cuò)誤業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本，不如對(duì)正確的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行粗略的成本估算。

　　確定從顧客身上獲利的因素。每個(gè)行業(yè)都可以按重要性排列出其成本的優(yōu)先順序。這種順序是因顧客而變化的。激烈的競(jìng)爭(zhēng)將促使價(jià)格下調(diào)（機(jī)會(huì)成本），可是顧客對(duì)此的反應(yīng)卻有所不同。有些顧客較其他顧客對(duì)價(jià)格更加敏感。有些顧客很少要求服務(wù)，而另外一些顧客則不斷在電話里提出各種要求。因此，與其它產(chǎn)品相比，有些產(chǎn)品的應(yīng)用要求采取更多的銷售活動(dòng)。

　　彭柏頓初步提出了如下一個(gè)粗略的原則："中等規(guī)模的顧客一般是令企業(yè)最有利可圖的。他們能承受較高的商品價(jià)格并消費(fèi)相當(dāng)數(shù)量的資源。"他接著補(bǔ)充說(shuō)，大顧客往往極力降低你的利潤(rùn)幅度，小顧客則會(huì)要求與其購(gòu)買量不相稱的銷售資源與服務(wù)資源。

　　認(rèn)清并盡量擴(kuò)大你的優(yōu)勢(shì)。在進(jìn)行成本調(diào)整以及與顧客洽談價(jià)格和服務(wù)時(shí)，尤其應(yīng)注意與你營(yíng)銷部門的能力優(yōu)勢(shì)相關(guān)的成本因素。例如，如果你的產(chǎn)品具有不凡的形象和聲譽(yù)（產(chǎn)品質(zhì)量和營(yíng)銷力所帶來(lái)的），你就可以堅(jiān)持你的價(jià)格，不必退讓。一只訓(xùn)練有素的銷售隊(duì)伍和分銷網(wǎng)絡(luò)可以提高你的分銷和降低銷售成本的效率。卓越的市場(chǎng)調(diào)研可以使你的促銷活動(dòng)更加強(qiáng)勁有力，讓你更為有效地尋找潛在顧客。

　　計(jì)算每位顧客生成的真實(shí)利潤(rùn)。找出向每位顧客銷售和服務(wù)所需要的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)。確定每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本，也要確定在這種銷售和服務(wù)關(guān)系中實(shí)施上述活動(dòng)的推動(dòng)因素（如全國(guó)規(guī)模的企業(yè)在所屬四家工廠分別進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)銷售活動(dòng)）。有關(guān)的驅(qū)動(dòng)因素也包括產(chǎn)品訂單的復(fù)雜程度、顧客信用風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)壓力、激勵(lì)的提供以及所需的支持和物流服務(wù)。

　　然后，應(yīng)計(jì)算顧客要求進(jìn)行以上業(yè)務(wù)活動(dòng)的次數(shù)，估算顧客將來(lái)對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的需求量。

　　同時(shí)，為該顧客制定單獨(dú)的購(gòu)買量與價(jià)格預(yù)測(cè)，你可以對(duì)其中的每個(gè)收入成分進(jìn)行單獨(dú)調(diào)整。你也需要了解每件產(chǎn)品在每位顧客身上的贏利率。此舉能表明你是否有機(jī)會(huì)或有必要?jiǎng)耦櫩唾?gòu)買更高價(jià)格的產(chǎn)品。

　　為每位顧客確定最佳營(yíng)銷和銷售方案的優(yōu)先順序。然后付諸實(shí)施。一旦你了解顧客的情形及其原因，你就能從戰(zhàn)略高度進(jìn)行銷售。例如，彭柏頓說(shuō)道，對(duì)帶來(lái)高利潤(rùn)的顧客，你可以降價(jià)以吸引顧客增加購(gòu)買量和培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度。通過(guò)與顧客共享ABC工具得出的數(shù)據(jù)，并取消對(duì)你的產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)行捆綁式銷售，重新洽談價(jià)格和所提供的服務(wù)。但他承認(rèn)，與顧客分享信息有風(fēng)險(xiǎn)。強(qiáng)大的顧客了解了你的真正成本后，將會(huì)盡力和你討價(jià)還價(jià)，不過(guò)這種情況十分少見。

　　彭柏頓建議道，良好的買賣關(guān)系可以延伸到交易雙方的一線操作人員。這種良好關(guān)系不應(yīng)該只局限在企業(yè)高級(jí)管理層或銷售人員和采購(gòu)經(jīng)理之間。德頓技術(shù)公司為他們的顧客，即那些將該公司產(chǎn)品組裝為成品的操作人員，舉辦制造效率研討會(huì)，從而加強(qiáng)了雙方的交流和友誼，使能保證企業(yè)長(zhǎng)期贏利的長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系得到鞏固。

　　行事果斷，不能只停留在口頭上。對(duì)多數(shù)營(yíng)銷和銷售人員來(lái)說(shuō)，與一位顧客中斷關(guān)系是很不愉快的經(jīng)歷。但是痛下決心時(shí)，不要撕破臉皮對(duì)顧客隨意指責(zé)，應(yīng)理直氣壯地提高自己的價(jià)格來(lái)達(dá)到目的。有時(shí)，顧客會(huì)接受你的提價(jià)，至少也會(huì)明白你是在認(rèn)真處理對(duì)你贏利不佳的顧客。

　　當(dāng)你繼續(xù)收集ABC數(shù)據(jù)時(shí)，[black]要定期與顧客評(píng)估你的贏利率。[black]ABC法是一個(gè)持續(xù)不斷的業(yè)務(wù)流程，它不是一次性或見縫插針式的研究。顧客希望閱讀有關(guān)進(jìn)展的報(bào)告。好的顧客不會(huì)得寸進(jìn)尺，但他們也不希望被蒙在鼓里。

　　謹(jǐn)防組織內(nèi)的惰性。變革可能會(huì)在你組織中的某些角落造成不和。典型的例子是某銷售人員心愛(ài)的一位顧客，其購(gòu)買量雖高，卻毫無(wú)利潤(rùn)可言，而且這位顧客也不愿做出讓步，于是企業(yè)只好忍痛割愛(ài)。產(chǎn)品經(jīng)理也可能會(huì)對(duì)ABC法所估算出來(lái)的其產(chǎn)品的真實(shí)利潤(rùn)感到頗為不滿。

　　未雨綢繆。作為經(jīng)理人，你肯定不想讓一個(gè)對(duì)營(yíng)銷流程或顧客幾乎一無(wú)所知的財(cái)會(huì)人員，來(lái)主持ABC法對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分析。你也更不愿他們單憑冷冰冰的數(shù)字來(lái)做出關(guān)于產(chǎn)品和顧客關(guān)系的決策。在高級(jí)管理層要求進(jìn)行ABC法調(diào)研之前，先了解成本對(duì)象如何激發(fā)消耗營(yíng)銷資源的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)是有益的。