財務管理中的預測分析，是一種最具前瞻性的理財方法。

　　“財務部門的理財要做在事前，如果做在事后，就會被動。”曾經是一名財務分析專業(yè)教師的，光明食品（集團）財務審計部總經理顧鴻新認為，一個好的企業(yè)財務管理人員，必須是事先預測，事前參與，事中控制，事后分析后進一步提升，并為企業(yè)在決策過程中提供相關信息資料。

　　據(jù)了解，在光明食品（集團）的財務分析體系中，他們首先將凈資產收益率作為核心指標，先根據(jù)子公司的年報，在集團內部進行自我分析評價，然后再根據(jù)同行業(yè)的信息資料，進行再分析，尋找其中的差距。

　　顧鴻新稱：“我們在超市連鎖行業(yè)應該說搞的不錯，但并不是每個指標都是領先的，在自我分析評價時，有些差距不容易發(fā)現(xiàn)，但和同行業(yè)對比之后就很容易發(fā)現(xiàn)。比如我們財務部門在經過對2007和2008年的財報對比分析后發(fā)現(xiàn)，我們的存貨周轉率較沃爾瑪和蘇寧電器有差距，我們就提出控制庫存量，提高商品周 轉率，減少資金占用，經過改進之后，存貨周轉率很快就上去了。”

　　“縱向，我們就和過去比，比最高盈利水平，分析現(xiàn)在下降是什么原因？在哪些環(huán)節(jié)出了問題？橫向比，同行業(yè)在同一個年份，宏觀經濟政策都是一樣的，差距在哪里？和以前比，差距縮小了還是擴大了。比如，我們的超市在上海跟 聯(lián)華比較，優(yōu)勢在于我們沒有負債，管理成本低，相比利潤率就高。”顧鴻新介紹說，光明的超市連鎖以200萬元起家，如今，年銷售收入已達到200多億，每年的凈利潤已有4個多億。

　　預算理財

　　“財務的預算管理主要是對宏觀環(huán)境 的分析，企業(yè)內外環(huán)境的分析，評價企業(yè)掌握了多少資源？能做到什么程度？如何進行成本管理？如何適應新的形勢等。”顧鴻新認為，作為一名高層財務管理人 員，主要的工作應該是為企業(yè)理好財，而財務的預算管理就是一種具有前瞻性的理財方法。

　　“預算管理對于我們而言，主要關心的是產品的銷售定價，例如在什么地方銷售，銷售什么產品，每個季度銷售多少，如何定價，成本多少，我們都要事先做市場預測分析管理。比如，我們的牛奶有100多個品種，你在什么地區(qū)銷什么價都要做出市場分析，然后以銷量確定產量，核算出單位成本的毛利率。我們每年11月份就開始做下一年度的財務預算，從1997年 一直堅持到現(xiàn)在，十幾年來積累的數(shù)據(jù)對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了很重要的數(shù)據(jù)資料。”

　　顧鴻新表示，“我們現(xiàn)有的制度很多，但如果面臨 新問題，就要根據(jù)基本原理，創(chuàng)新合理的財務核算方法。比如，合并會計報表，我們在做報表時發(fā)現(xiàn)，我們的全資子公司不同于一般意義上的有限責任公司，在關停并轉股權中，有一些資不抵債的企業(yè)，卻由出資人承擔了金融債務、勞動債務的無限責任，并不是有限責任，如果全部接過來，債權人和銀行都會找出資人。在這種情況下，我就把虧損也反映在報表中。”

　　顧鴻新笑著說，“其實這也是財務預算管理很重要的一環(huán)，當時會計師事務所覺得，不把虧損剝離，報表就不好看了，我說這個風險沒有轉移，形式上是好看了，但風險永遠都在，既不符合穩(wěn)健原則，又和事實不相吻合。”

　　不預則廢

　　“去年的金融危機，我們受到的沖擊比較小，這得益于我們長期堅持對宏觀經濟分析的結果。”顧鴻新不無得意地說：“預則立，不預則廢。”

　　“我們知道1929年金融危機對世界經濟的影響，美國直到1952年才恢復到1929年的水平。去年3月，我們意識到宏觀經濟有些不對，我們就組織子公 司領導班子學習金融危機可能帶來的影響，以及應對的策略，通過幾次分層次的座談會，包括年初的工作會議，根據(jù)不同企業(yè)、不同經營模式，提前做出了應對方法。”

　　對于財務部門是如何應對危機的，顧鴻新介紹說：“對于我們財務部門來講，危中也有機，我們提前在資金上做了準備，發(fā)行了40億短期融資券，利率是2.1%，比2008年12月調整以后的5.31%的貸款利率低了3個點多，一方面節(jié)約了資金成本，一方面為后續(xù)調整企業(yè)結構做好了準備。”

　　另外，財務部門對該壓縮的費用就會壓縮，但在危機下有幾個方面的錢是不能省的。一是市場的促銷費用和營銷費用不能省，產品價格受危機影響下降了，但是市場占有率不能降，所以廣告不能壓；二是因為是國有企業(yè)，考慮企業(yè)的持續(xù)性，考慮員工的培養(yǎng)，引進人才、增加企業(yè)的凝聚力，不能減員，不能減薪；三是盡可能在降成本方面動腦筋，堤內損失堤外補，他們用二十世紀六七十年代的傳統(tǒng)方式節(jié)約成本，雖然總的業(yè)務費用有所上升，銷售比例下降了，但產品毛利率卻提高了。

　　顧鴻新稱：“我們在集團內強調相對節(jié)約的概念，但不是絕對的概念。去年的效益沒有下降，主要是成本下降的幅度大于主營業(yè)務下降的幅度，實際的毛利率可能下降一點，但對凈利潤沒有產生影響。我們今年的中報和去年相比略有增長，惟一減少的是成本。”