對(duì)企業(yè)來說，成本決定效益。然而對(duì)于零售行業(yè)來說，成本意味著生存還是死亡。當(dāng)今的零售行業(yè)，在利潤(rùn)微薄的同時(shí)還要快速擴(kuò)張，如果不實(shí)行良好的成本控制，就很難在市場(chǎng)上立足。位列世界500強(qiáng)企業(yè)的大型家裝超市百安居將節(jié)儉原則貫穿到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略中，成為成本控制的典范之一。

　　節(jié)儉體現(xiàn)于細(xì)節(jié)

　　如果有人夢(mèng)想享受大公司的高級(jí)辦公環(huán)境而到百安居去工作的話，現(xiàn)實(shí)會(huì)給他當(dāng)頭一棒。與明亮寬敞的賣場(chǎng)相比，百安居辦公區(qū)顯得寒磣。

　　華北區(qū)的百安居總部就借居在北京四季青橋百安居一樓賣場(chǎng)偏僻的西南角。華北區(qū)總經(jīng)理辦公室可以用簡(jiǎn)陋形容：一張能容6人的會(huì)議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理坐的椅子甚至連扶手都沒有。

　　總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價(jià)統(tǒng)一采購(gòu)。“既然都能寫字，為什么要用貴的呢？”百安居員工回答到。這就是百安居的節(jié)儉原則：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價(jià)值的基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供客戶更多的讓渡價(jià)值為本。

　　節(jié)約還體現(xiàn)在人力成本控制中。百安居對(duì)人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對(duì)員工的個(gè)人收入不加限制。百安居北京金四季店2萬多平方米的賣場(chǎng)，只有230多名員工，平均100平方米配置1名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時(shí)工，臨時(shí)工占員工總數(shù)的20%-30%，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。

　　人員配置的調(diào)整，主要以部門、全店、全國(guó)人力效率（每小時(shí)的銷售額）的對(duì)比為主來考慮。在運(yùn)營(yíng)過程中，有關(guān)部門會(huì)設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率”等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總。而對(duì)防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購(gòu)等支持部門，主要采取定崗編制。

　　正是這種節(jié)約的意識(shí)，使百安居的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營(yíng)業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用卻比金四季店多出一倍。

　　多方位支持節(jié)約行動(dòng)

　　成本控制需要高科技的數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支持。百安居的人力成本控制正是在價(jià)值分析坐標(biāo)下計(jì)算出來的。價(jià)值分析就是從客戶的角度評(píng)估企業(yè)的所有支出。“百安居的數(shù)據(jù)庫(kù)不會(huì)讓客戶多花一分冤枉錢”，一位相關(guān)負(fù)責(zé)人說。

　　據(jù)了解，百安居收集全球范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)數(shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費(fèi)用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)。其包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。在已有的控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實(shí)際實(shí)施情況比較時(shí)，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時(shí)更正的依據(jù)。

　　好的標(biāo)準(zhǔn)更需要好的操作規(guī)范。對(duì)直接的、顯性的成本項(xiàng)目，“每一項(xiàng)費(fèi)用都有年度預(yù)算和月度計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會(huì)與考核掛鉤。”這位負(fù)責(zé)人說。

　　“員工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購(gòu)物……”5月份的營(yíng)運(yùn)報(bào)表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用84項(xiàng)，不可控費(fèi)用53項(xiàng)。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，但有的營(yíng)運(yùn)單月費(fèi)用仍被細(xì)化到不及100元。每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會(huì)由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會(huì)用紅色特別標(biāo)識(shí)，管理者會(huì)對(duì)報(bào)告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會(huì)議中，相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。

　　此外，一套成型的操作流程和控制手冊(cè)在百安居被使用，將節(jié)儉費(fèi)用用制度固化下來。

　　該手冊(cè)從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個(gè)方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時(shí)間控制點(diǎn)從7：00到23：30，依據(jù)營(yíng)業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長(zhǎng)的7個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘。

　　節(jié)儉成為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中。“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”百安居《營(yíng)運(yùn)控制手冊(cè)》如是說。