一、利基戰(zhàn)略的概念

　　所謂利基，是 Niche 這一英文名詞的譯稱，它是指在市場中通常被大企業(yè)所忽略的某些細分市場；所謂利基戰(zhàn)略，則是指小企業(yè)通過專業(yè)化經(jīng)營來占領(lǐng)這些市場，從而最大限度的獲取收益所采取的策略。利基戰(zhàn)略和波特提出的目標(biāo)集聚化戰(zhàn)略存在聯(lián)系但同時也存在著區(qū)別，它們都是在對目標(biāo)市場進行細分的基礎(chǔ)上作出的，但在對市場選擇上，利基戰(zhàn)略側(cè)重于選擇那些強大競爭對手并不是很感興趣的領(lǐng)域，而目標(biāo)集聚化戰(zhàn)略則強調(diào)對所選領(lǐng)域的持續(xù)占領(lǐng)。

　?。ㄒ唬嵭欣鶓?zhàn)略有什么意義

　　實行利基戰(zhàn)略的主要意義在于，在整個市場上占有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地拾遺利基，見縫插針，從而實現(xiàn)高額利潤。克利弗德和現(xiàn)伍納兩人曾詳細研究了二十多家非常成功的中型企業(yè)以及它們各自成功所依賴的因素。他們發(fā)現(xiàn)這些公司幾乎都可以說都是市場利基者，兩位專家還發(fā)現(xiàn)這些經(jīng)營有方的中型公司的另外一些共同特征，即：提供高品質(zhì)產(chǎn)品，收取附加費用、創(chuàng)造新的經(jīng)驗曲線以及建立良好的企業(yè)文化和企業(yè)形象等。

　?。ǘ嵤├鶓?zhàn)略為什么能給企業(yè)帶來巨大收益

　　實施利基戰(zhàn)略所以能給企業(yè)帶來巨大收益的根本原因就在于進行市場利基的公司事實上已經(jīng)充分了解了目標(biāo)顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。并且，市場利基者可以依據(jù)其所提供的附加價值收取更多的利潤額?？傊袌隼攉@得的是 “高邊際收益 ” ，而密集市場營銷者獲得的只是 “高總量收益 ” .

　　（三）理想的利基市場具有哪些特征

　　一般說來，理想的利基市場具有以下特征 ：

　　1 、該市場具有足夠的規(guī)模和購買力，能夠盈利；

　　2 、該市場具備發(fā)展的潛力；

　　3 、強大的競爭者對該市場不屑一顧；

　　4 、公司具備所必需的能力和資源以對這個市場提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；

　　5 、公司已在顧客中建立了良好的聲譽，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。

　　二、如何實施利基戰(zhàn)略

　　市場利基戰(zhàn)略三步曲：

　　（一）創(chuàng)造利基機會

　　1 、敏銳捕捉消費者的需求信息

　　營銷的關(guān)鍵在于正確確定目標(biāo)顧客的需要和欲望，并且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標(biāo)顧客所期望的產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)是滿足消費者的需要或解決他們所面臨問題的工具。

　　在 60 年代以前， MIJ（日本制造 ） 往往是 “ 質(zhì)次價低 ” 的代名詞。憑 “ 車到山前必有路，有路必有豐田車 ” 聞名天下的日本豐田公司首次進軍美國市場時，同樣難逃厄運。豐田人不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略，投入大量人力和資金，有組織地搜集市場信息，在市場分析的基礎(chǔ)上，去捕捉市場營銷機會，選準(zhǔn)目標(biāo)市場。要進入幾乎是通用、福特獨霸的美國汽車市場，對初出茅廬的豐田公司來說，無異于以卵擊石。但通過調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并非鐵板一塊，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和國民生活水平的提高，美國人的消費觀念、消費方式正在發(fā)生變化，那種把汽車視為地位象征的傳統(tǒng)觀念在逐漸削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經(jīng)濟性、便利性；符合大眾利益要求，較低的購置費用、耗油少、耐用和維修方便；隨著交通擁擠日趨惡化，要求提供停靠方便，轉(zhuǎn)彎靈活的小車型。美國一些大公司卻無視這些信號，繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車，完全被忽視的顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機。

　　2 、善于尋找和利用競爭對手的弱點

　　所謂弱點，是指競爭者在滿足該領(lǐng)域消費者需求時所采取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在差異，正是這一差異構(gòu)成我們的市場機會。如果企業(yè)有能力比競爭對手提供更好的令消費者滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，即能夠有力地打擊競爭者的弱點，那么，該市場就可以作為我們的目標(biāo)市場，這正是"避實擊虛"思想在市場競爭戰(zhàn)略上的應(yīng)用。豐田定位于美國小型車市場，但該市場也并非沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國的調(diào)查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了對手的優(yōu)劣，除了車型滿足消費者需求之外，其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。對手的缺點就是自己的機會，對手的缺點就是自己的目標(biāo)。在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統(tǒng)計和心理因素劃分的目標(biāo)市場，設(shè)計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車?；ü谲?（CORNA） ，以其外型小巧、經(jīng)濟實惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢終于敲開了美國市場的大門，步入成功之路。

　?。ǘU大利基份額

　　一旦成功地切入某個利基市場，也就是說找到了市場立足點，就要開始致力于擴大市場份額。既然是利基市場，自然是食之無味、棄之可惜的"雞肋 " ，如何在雞肋中嘗出美味來？如何讓本小利微的利基市場為你盈利？擴大利基市場份額有兩種思路：

　　1 “ 多種田 ”

　　莊稼的產(chǎn)量取決于播種的面積和單產(chǎn)量。當(dāng)產(chǎn)品被某一特定消費者群體所認可，證明它能滿足目標(biāo)消費者的特定需求，就可以擴大銷售區(qū)域，讓更多的消費者知道這個產(chǎn)品的存在和它的好處。例如，海爾的小冰箱一旦被紐約市場的在校大學(xué)生所接受，就可以設(shè)法將產(chǎn)品分銷到其它區(qū)域市場，促成更多的大學(xué)生購買海爾小冰箱。先廣種，哪怕薄收，多一個銷售據(jù)點就多一次銷售的機會，為日后的厚收打下基礎(chǔ)。

　　2 “ 種好田 ”

　　一是選擇好田來種，二是把好田種好，以提高單位面積產(chǎn)量。把好田種好的集中表現(xiàn)是讓消費者成為你的忠誠顧客，不斷地消費你的產(chǎn)品，或老顧客帶來新顧客，而企業(yè)可能在同一個顧客身上賺取更多的利潤。伊萊克斯中國區(qū)總裁劉小明受命于危難之間，在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)伊萊克斯前幾年之失在于開發(fā)出的冰箱并不能滿足中國人的消費習(xí)慣，于是在外觀功能上盡可能地迎合中國人的口味，發(fā)現(xiàn)一個在冰箱使用上的特殊的中國國情：中國人是將冰箱擺放在客廳甚至是臥室的。于是他調(diào)集所有伊萊克斯的研發(fā)力量， 1998 年，推出了系列 “ 新靜界 ” 冰箱。因為滿足了消費者求靜的消費需求， “ 新靜界 ” 一炮打響。 “ 其實，伊萊克斯的優(yōu)勢不僅在于技術(shù)和品牌。技術(shù)的高度只是相對的，品牌的變數(shù)也很大。 ” 伊萊克斯和劉小明都深諳化短期優(yōu)勢為長期優(yōu)勢的道理， “ 三流公司賣產(chǎn)品，二流公司賣服務(wù)，公司賣品牌，而超公司賣的是客戶的滿意度。客戶的滿意是一筆不在資產(chǎn)負債表上反應(yīng)的財富。 ” 伊萊克斯就是這樣把客戶滿意度轉(zhuǎn)化為利潤的：客戶滿意度高能擁有好口碑，可以實現(xiàn)重復(fù)銷售，伊萊克斯的系列產(chǎn)品就能在品牌的重復(fù)銷售中賺取利潤。事實上，在伊萊克斯年初新上馬的空調(diào)銷售中，有 30 ％的消費者是伊萊克斯品牌的關(guān)聯(lián)用戶。以客戶滿意引導(dǎo)的重復(fù)銷售正在一步步兌現(xiàn)為利潤。

　?。ㄈ┍Ｗo利基市場

　　當(dāng)利基市場開始賺錢時，一起會引起強大的競爭對手的注意，對手會來搶奪這個利基市場的勝利果實，越來越多的大公司也會相應(yīng)劃小業(yè)務(wù)經(jīng)營單位去服務(wù)于這些利基市場。

　　1 、樹立差異化優(yōu)勢

　　所謂 “ 差別優(yōu)勢 ” 有二個基本含義，一是 “ 差別 ” ，即與競爭者不同的，有差異的地方，這突出強調(diào)了企業(yè)的個性，要求企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、價格或者服務(wù)、促銷等一切競爭手段上選擇較少的幾項，開發(fā)具有特色的長時期利基，這是企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢，構(gòu)造競爭堡壘的基礎(chǔ)。二是 “ 優(yōu)勢 ” ，即不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競爭優(yōu)勢。這要求企業(yè)所選擇的差別一定是有競爭價值、且有資源能力可以實現(xiàn)的。差別是體現(xiàn)集中的方法，而優(yōu)勢是集中的目的。

　　2 、以技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)筑競爭壁壘

　　以市場潛在需求為導(dǎo)向，針對國際市場目標(biāo)顧客的利益關(guān)注點的變化，將技術(shù)創(chuàng)新緊貼市場需求，在顧客最重視的方面尋找質(zhì)量改進的突破口。豐田汽車進入美國市場后受到了多方挑戰(zhàn)：德國大眾與豐田同屬小型車，售后服務(wù)也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發(fā)；兩國間的貿(mào)易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。豐田為鞏固市場，采取了 “ 技術(shù)創(chuàng)新 ” 戰(zhàn)略，以新技術(shù)戰(zhàn)勝對手。 1970 年，美國政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開發(fā)省油和凈化技術(shù)列為自己的發(fā)展戰(zhàn)略，從 1964 年便開始了此項技術(shù)的研究。為了研制廢氣再循環(huán)裝置和催化劑轉(zhuǎn)換器， 7 年間投入了一千億日元的資金和一萬人的力量，僅廢氣處理系統(tǒng)就開發(fā)出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，并很快在 “ 追擊者 ” 高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。

　　3 、勇于向自己挑戰(zhàn)

　　與其讓對手來鉆你的空子，不如自己鉆自己的空子。利基市場總是客觀存在的，沒有飽和的市場，只有飽和的思想。有些是競爭對手曾經(jīng)涉足過，可能因時機不成熟或培育市場的方法不對頭，對手無功而返；有些是因市場需求出現(xiàn)了新變化引發(fā)的新關(guān)注點。積極的進攻代替消極的防守，主動發(fā)現(xiàn)新的利基機會，并竭力去占領(lǐng)它。 1998 年，伊萊克斯以噪音值低于 36 分貝的 “ 新靜界 ” 系列叩開市場大門后， 1999 年，推出能耗不足 20 瓦燈泡的 “ 省電奇冰 ” 系列； 2000 年，再次推出滿足消費者個性需求的 “ 自選冰箱 ” 系列； 2001 年，代表最新技術(shù)水平的 “ 智冷雙全 ” 系列問世中國?，F(xiàn)在，伊萊克斯中國的志向在于用更新的技術(shù)和更高的質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)一場行業(yè)的革新。逐漸站穩(wěn)腳跟的伊萊克斯不會只滿足于做冰箱，伊萊克斯收購和兼并的腳步不斷繼續(xù)。先是在天津開始投產(chǎn)洗衣機，又于 2000 年年初在杭州兼并東寶空調(diào)，殺入空調(diào)業(yè)，而劉也在公開場合表露過自己全面進軍小家電的決心。