全面預算管理是企業(yè)加強集權管理，實現(xiàn)集團公司對分公司子公司內部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展集團化管理行之有效的突破口。它以對市場需求的充分研究和科學預測為前提，以銷售預算為起點，進而延伸到諸如生產、成本和資金收支等經(jīng)濟活動的各個方面，是企業(yè)內部管理控制的一種主要方法，也是企業(yè)實現(xiàn)內部資源優(yōu)化配置，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的先進而科學的管理方法。

　　企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于企業(yè)控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量，從而有效帶動企業(yè)管理水平的提升。但在實際工作中，預算管理特別是全面預算管理的推進卻是困難重重。

　　從我國企業(yè)實施全面預算管理的實際情況來看，企業(yè)管理者對預算管理并沒有清楚的認識，導致在具體的實施過程中出現(xiàn)了各種問題：

　　一是對全面預算管理存在曲解。

　　實際工作中，有些人尤其是部門經(jīng)理認為預算是爭奪資源的工具；有些人把預算管理當作升遷的手段，編制的預算討好上級卻不符合實際；一些人由于預算管理失敗就以為預算無用，只是擺設而已，沒有很好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略；有些人認為全面預算是財務部門的事情，跟自己不搭界，等等。這些觀念都是對全面預算管理的曲解。

　　二是由于信息不對稱導致“預算松弛”和“預算指標有效性差”。

　　在預算管理中，信息不對稱是指下級管理者擁有與預算相關的信息而上級管理者不擁有，這種不對稱既表現(xiàn)在預算編制過程中，也表現(xiàn)在預算執(zhí)行過程中。下級參與預算的編制使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的-些私有信息，但這種接觸通常還不是直接的。下級管理者憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預算的機會，建立較為松弛的預算。這也是預算管理中由于信息不對稱產生的道德風險和逆向選擇問題。

　　三是預算編制起點不符合基本的經(jīng)濟規(guī)律。

　　企業(yè)全面預算的編制通常以銷售預算為起點，根據(jù)企業(yè)實際情況和對市場的預測，并依此確定相關成本費用進而得出下一年度的預計利潤。而有些企業(yè)，由于高層管理者或股東提出不符合實際的計劃利潤目標，進而由下一級管理者制定銷售預算、生產預算等。這樣得出的預算根本沒有實際基礎，違背了基本的經(jīng)濟規(guī)則。脫離實際，制定遠遠高于企業(yè)能力的巨標，預算不僅得不到企業(yè)銷售部門的支持，而且往往由于編制基礎不切實際，很難有效執(zhí)行，預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力。

　　四是預算執(zhí)行者強調業(yè)務的特殊性而使預算控制不力。

　　在預算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預算執(zhí)行者會強調自己業(yè)務的特殊性。比如因環(huán)境變化、市場波動等而批判“預算太死板”、“計劃趕不上變化”，從而使預算方案和指標不能堅持執(zhí)行，經(jīng)營業(yè)務和財務收支十分隨意，導致預算管理虎頭蛇尾。因此，在預算的執(zhí)行過程中，必須貫徹“剛性原則”，同時要考慮環(huán)境變化、業(yè)務流程的結構性變化等對預算執(zhí)行的影響。而且按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，才能保證預算的準確性和預算控制的有效性。

　　五是預算業(yè)績評價中獎懲制度不合理、不嚴謹。

　　由于相當多的企業(yè)缺乏相應的預算考核制度，造成企業(yè)預算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性，從而挫傷員工的積極性，使他們不認同預算管理，最終導致預算管理失敗。

　　由于以上問題的普遍存在，當企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理層次、權力分配、成本費用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現(xiàn)，妨礙了企業(yè)進一步的發(fā)展。此時，企業(yè)就需要對原有的管理體制進行調整，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)在一個更高的管理水平上發(fā)展。如何改善全面預算管理的實際效果，是個復雜的話題。但是從中國企業(yè)的實際情況出發(fā)，可以從以下幾點來提升全面預算管理的使用效果。

　　第一，改變觀念，把財務部的全面預算變成全員的全面預算。

　　一直以來有一種錯誤理解，認為全面預算管理只是財務部門的事，其他部門只不過提供一些數(shù)據(jù)而已。其實全面預算管理是保障企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段，直接關系到各種資源在企業(yè)內部的分配。在編制過程中，財務部門也主要是提供服務支持的，真正的數(shù)據(jù)來源，從上到下，是戰(zhàn)略的目標的分解；從下到上，則是企業(yè)每一個員工的工作所需資源的匯總。因此從這個角度講，全面預算就是全員預算，只有企業(yè)全員參與，全面預算的開展才有堅實的基礎。

　　第二，成立專門預算管理委員會，從組織架構方面保證預算的民主與合理。

　　為改變“預算只是財務部門的事”，企業(yè)應成立專門的預算管理委員會，負責每年的預算編制、調整。管理委員會應深入分析企業(yè)生產實際，確定預算編制的方法。管理委員會應由各部門人員組成，按照項目小組的方式運作。

　　第三，依靠公司戰(zhàn)略和運作計劃，讓預算更精準。

　　很多企業(yè)存在預算不準的情況，企業(yè)應該注意預算在戰(zhàn)略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算啟動前，企業(yè)高層應提出公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略目標必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向，沒有具體到目標，是很難成為預算編制的指導的。根據(jù)戰(zhàn)略目標的分解，企業(yè)可編制部門的運作計劃，并據(jù)以編制部門的詳細預算。部門預算與戰(zhàn)略目標的出入可通過幾輪修改和調整，避免預算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對下是一套預算，對上又是一套預算。

　　第四，即使執(zhí)行預算分析評估：避免“編一套，做一套”。

　　預算執(zhí)行過程和程和執(zhí)行過程中總會有偏離甚至大的出入，企業(yè)需要對其原因進行分析和評估。剛剛實行預算管理的企業(yè)，尤其需要注意。因為缺乏實施的經(jīng)驗，可能一些偏離不是經(jīng)營中的問題，而是預算編制的問題，我們必須首先排除，對生產經(jīng)營過程的偏離，應采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差異的最低層。

　　預算的執(zhí)行結果必須與部門的考核業(yè)績掛鉤。在很多公司，與預算相關的工作并未完全納入考核體系，尤其是預算編制的合理性，造成各個部門在編制中人為控制的因素過多，使得預算“編一套，做一套”。針對這種情況，企業(yè)需要對全面預算管理的各個重要環(huán)節(jié)，設定相應的考核指標。如“對收入完成、費用節(jié)省、預算編制錯誤、預算調整次數(shù)等進行系統(tǒng)全面的考核，并作為公司績效考評體系的重要組成部分，納入年度績效考核。從而提高預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。

　　第五，積極審慎調整預算。

　　一般人認為企業(yè)應盡可能不做預算調整，最多一年的期中調整一次。實際中對剛剛實行預算管理的企業(yè)，因各方面條件不成熟，一開始就完全按預算執(zhí)行，不做調整，是不現(xiàn)實的。應十分謹慎地對待預算。尤其是對那些影響戰(zhàn)略目標的調整，最好保證一年調整一次。而對于不影響戰(zhàn)略目標的調整，最好一季度調整一次。

　　另外在構建全面預算管理體系時，企業(yè)應充分認識自身特點，確立預算管理的新觀念：確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎”的觀念，使預算管理成為實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎；確立“面向市場”的觀念，使預算指標經(jīng)得起市場的檢驗；確立“面向未來和基于活動分解作預算”的觀念，使預算指標客觀公正，易于接受；確立“基于企業(yè)價值鏈分析作預算”的觀念，使預算管理成為協(xié)調企業(yè)內部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段；確立“恰當?shù)募俣ㄊ穷A算的基點”的觀念，使預算指標建立在一些未知而又合理的假定因素的基礎上，便于企業(yè)預算的編制和預算管理工作的開展；確立“考核與獎懲是生命線”的觀念，確保預算管理落實到位；確立以人為本的觀念，調動各方面的積極性，全面提高預算工作的效率和效果。