并非“趕時髦”

　　后危機(jī)時代，如何理解財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力？

　　羅伯特·卡普蘭(哈佛商學(xué)院貝克基金會教席教授、“平衡計分卡之父”)：危機(jī)對財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力其實并沒什么影響，因為財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力是具有長久性、持久性，并非曇花一現(xiàn)，也不是趕時髦的東西，亦不是在經(jīng)濟(jì)增長的情況下才被大家關(guān)注的內(nèi)容。反而是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候，這些基本素質(zhì)顯得更加重要。其實在經(jīng)濟(jì)高速增長的時期，很多的問題，包括很多低效率的現(xiàn)狀可能會被掩蓋。正如巴菲特曾經(jīng)非常形象地描述過，當(dāng)潮汐退了之后，你就能夠很清楚地發(fā)現(xiàn)誰游泳的時候沒穿衣服。

　　目前企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變，使得財務(wù)工作也變得更為復(fù)雜，而作為一個企業(yè)的最高財務(wù)管理者，在新時期的角色和地位也都發(fā)生了根本性的變化，那么面對這種變化，我們應(yīng)該如何去適應(yīng)？

　　呂飛(信達(dá)投資有限公司計財部總經(jīng)理)：在很多企業(yè)中，CFO都很忙，但這種勤奮卻沒有帶來應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益。“忙亂”和“亂忙”是中國很多企業(yè)普遍存在的問題，勞而無功，忙而無效。盡管企業(yè)上上下下都很忙碌，但是卻難以看到效果。所以，僅僅靠“勤奮”是不能支撐企業(yè)發(fā)展的，而應(yīng)當(dāng)首先明確一個企業(yè)最高財務(wù)管理者在企業(yè)管理系統(tǒng)中究竟應(yīng)該發(fā)揮什么作用？總會計師在企業(yè)中的定位準(zhǔn)確了，作用也就發(fā)揮出來了。企業(yè)的管理系統(tǒng)無非主要包括五個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理、財務(wù)管理。

　　實際上，企業(yè)最高財務(wù)管理者應(yīng)該緊緊圍繞企業(yè)價值管理來開展工作。而企業(yè)價值最大化又是現(xiàn)代企業(yè)追求的最高目標(biāo)，這一目標(biāo)與CFO的理財目標(biāo)是一致的。

　　價值管理原則上與企業(yè)管理是相統(tǒng)一的，也可分為五大體系，分別圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理、財務(wù)管理來提升企業(yè)價值。這五大管理體系是相互關(guān)聯(lián)和支持的，從而構(gòu)成一個完整的管理模型。

　　羅伯特·卡普蘭：從財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的角度而言，就是要提升企業(yè)績效。領(lǐng)導(dǎo)力是取得成功最重要的原因，領(lǐng)導(dǎo)者必須要明白，光靠自己的能力是無法做到的，必須團(tuán)結(jié)所有的人，而且大家要朝著同樣的方向前進(jìn)。

　　告別“守門員”

　　合格的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擁有怎樣的素質(zhì)和能力？

　　羅伯特·卡普蘭：CFO并不僅僅應(yīng)該只是作為一名守門員，永遠(yuǎn)坐在那兒，我覺得CFO的職能，應(yīng)該是積極主動地去成為整個企業(yè)管理的合作伙伴，這樣才能夠為企業(yè)帶來更多的價值。從這個意義上說，我覺得可以把首席財務(wù)官名稱改為“首席價值官”。

　　呂飛：無論服務(wù)于任何性質(zhì)的企業(yè)，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該具備四項基本素質(zhì)，即政治思想素質(zhì)、道德品質(zhì)素質(zhì)、文化知識素質(zhì)和心理身體素質(zhì)。此外，還體現(xiàn)五種領(lǐng)導(dǎo)能力：科學(xué)判斷形勢的能力、駕馭市場經(jīng)濟(jì)的能力、應(yīng)對復(fù)雜局面的能力、依法履行職責(zé)的能力、總攬全局的能力。

　　能否結(jié)合自身經(jīng)歷具體談?wù)?ldquo;如何應(yīng)對復(fù)雜局面”？

　　呂飛：上世紀(jì)80年代初，我大學(xué)畢業(yè)后分配到平頂山煤礦機(jī)械制造廠，當(dāng)時正處于計劃經(jīng)濟(jì)向商品經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中，首先受到?jīng)_擊的是紡織行業(yè)，其次是機(jī)械制造行業(yè)，它們一度面臨著生存問題。為提高經(jīng)濟(jì)效益、降低制造成本，我當(dāng)時提出了劃小核算單位的財務(wù)管理思路，核定企業(yè)內(nèi)部在產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價格，推行“兩級核算，三級管理”，即實行廠部、車間兩級核算，推行班組、車間、廠部三級成本管理。

　　80年代末我又去了平頂山礦務(wù)局，那是一個國有特大型煤炭生產(chǎn)企業(yè)。那時中國的煤炭行業(yè)發(fā)展并不好，產(chǎn)能過剩，尤其到90年代末，這一矛盾更加突出。當(dāng)時煤炭工業(yè)部給平煤集團(tuán)一個B股指標(biāo)，我當(dāng)時任股份公司財務(wù)部經(jīng)理，募集資金方向主要是東南亞。我們做了充分準(zhǔn)備，可以說萬事具備，只欠東風(fēng)，但香港路演結(jié)束后，突然爆發(fā)了東南亞金融危機(jī)，B股上市工作只能半途而廢。正是由于這些創(chuàng)新性的工作，才使得后來平煤股份得以在A股上市。

　　2000年，我加盟到北京建工集團(tuán)，這是一個具有50多年歷史的國有建筑施工企業(yè)，建筑施工行業(yè)也是完全市場化的行業(yè)，競爭相當(dāng)激烈。僅北京市一共就有四家同類大型企業(yè)，即城建、建工、住總和市政路橋。這四家都存在相同的問題。雖然都拿過魯班獎，在施工方面很過硬，社會效益也不錯，例如，城建做的鳥巢，建工做的國際會議中心，都很漂亮，但是卻很難給企業(yè)帶來豐厚的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)時，結(jié)合企業(yè)實際，我制定了建工集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略，即通過融資方式多元化、投融資決策一體化，實現(xiàn)資本成本最小化及集團(tuán)價值最大化目標(biāo)；通過目標(biāo)管理預(yù)算化、成本控制最優(yōu)化，實現(xiàn)利潤最大化及凈現(xiàn)值最大化目標(biāo)；通過財務(wù)管理集中化、內(nèi)部控制制度化，實現(xiàn)集團(tuán)管理集約化及管理流程規(guī)范化。

　　從我的經(jīng)歷和經(jīng)驗可以看出，不同的企業(yè)面臨的問題是不同的。作為CFO如何面對不同企業(yè)存在的不同問題？如何結(jié)合企業(yè)情況解決實際問題？如何融入不同的企業(yè)文化帶領(lǐng)團(tuán)隊開拓創(chuàng)新？一系列問題都需要總會計師去應(yīng)對。

　　“首席價值官”這個提法具體如何理解？

　　羅伯特·卡普蘭：其實說到底，最終目標(biāo)就是把各種資源和人結(jié)合在一起，從而為客戶創(chuàng)造價值，以及最終為社會創(chuàng)造價值。當(dāng)然，這一點做起來并不是那么容易的，其實，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力說到底就是不斷地去尋求和創(chuàng)造價值。

　　我以前是學(xué)物理的，在熱動力學(xué)第二定律里面就談到，你要是什么也不管，很多時候就會出現(xiàn)混亂的情況。所以說，領(lǐng)導(dǎo)力的目的就是要和第二定律“抗衡”，不要使資源消耗，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的作用就是怎么把大家的力量結(jié)合在一起。

　　修煉與“工具”配合

　　財務(wù)管理者的個人領(lǐng)導(dǎo)力如何才能修成正果？

　　呂飛：我把新時期企業(yè)財務(wù)管理者的個人領(lǐng)導(dǎo)力提升，歸結(jié)為“三大修煉”。為什么叫修煉？修煉是一個過程，原指傳統(tǒng)道家的修道、煉氣、煉丹等活動，而現(xiàn)在則指為實現(xiàn)某種理想信念或技術(shù)、技能目標(biāo)而進(jìn)行修養(yǎng)和鍛煉的過程。不同的修煉目標(biāo)會產(chǎn)生不同的修煉結(jié)果，同時修煉也是修德的一個過程。修煉可以使人通過個人努力和科學(xué)的鍛煉，達(dá)到的一定精神和品德境界。通過修煉而養(yǎng)成，應(yīng)該更貼切一些。

　　第一項修煉是知識體系融合的修煉。作為一個財務(wù)管理者不僅單純是記好賬，核對好報表，更重要的是要把很多知識運(yùn)用到財務(wù)管理上來，沒有財務(wù)管理也沒有財務(wù)人員的地位。現(xiàn)代總會計師需要的知識不單是財務(wù)核算、財務(wù)管理等知識，還需要有企業(yè)管理知識、投融資知識、法律知識等多種知識，需要借鑒其他學(xué)科知識，豐富和發(fā)展財務(wù)工作。

　　第二項是個人內(nèi)涵的修煉。個人修養(yǎng)古代儒家多指按照其學(xué)說的要求培養(yǎng)完善的人格，使言行合乎規(guī)矩，而現(xiàn)代所說的個人修養(yǎng)就是培養(yǎng)高尚的品質(zhì)和正確的待人處世態(tài)度，求取學(xué)識品德之充實完美。

　　第三項修煉是領(lǐng)導(dǎo)水平的修煉。這是一個漫長的過程。一個成熟的高級財務(wù)管理者不可以拔苗助長，必須經(jīng)過不同崗位、不同層次和不同環(huán)境的鍛煉。大學(xué)畢業(yè)后必須在基層崗位上工作2～3年，再在基層負(fù)責(zé)人的位置上干2～3年，然后在更高層面上鍛煉一段時間，而這一步一步的成熟過程，至少需要10到15年，不可能一蹴而就。

　　除了這“三項修煉”之外，還應(yīng)注意些什么？

　　呂飛：CFO絕對不僅僅是一個財務(wù)方面的高手，應(yīng)該具有獨立的管理思想、干事業(yè)的雄心，不被浮躁的社會所左右。若“三項修煉”成功，也就具備了“六種能力”，即持續(xù)學(xué)習(xí)的能力、不斷提升個人修養(yǎng)的能力、高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)能力、跨領(lǐng)域知識整合能力、廣泛社交的能力、干事業(yè)的能力。

　　羅伯特·卡普蘭：除了“公理”一樣的綜合能力外，我覺得最重要的是要利用合適的管理工具幫助財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者提升企業(yè)績效，平衡記分卡可說是個非常強(qiáng)大的工具。

　　其實，最早實施平衡記分卡的兩家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都是前美國海軍軍官，這看上去像是個巧合，但這兩者之間到底有何聯(lián)系呢？這兩位領(lǐng)導(dǎo)者告訴我，他們在海軍的環(huán)境當(dāng)中學(xué)習(xí)到最重要的一點就是，每一次軍官在派士兵打仗前，每個士兵肯定要很清楚他此次的目標(biāo)是什么。因為很多時候在戰(zhàn)場中，事先所計劃的很多東西不見得都能夠?qū)嵤?，但此時這些士兵不可能一發(fā)現(xiàn)問題就打電話給軍官問到底該怎么做。

　　對于那些老派的CFO而言，恐怕這些工具不見得會非常有用，但是對于那些強(qiáng)調(diào)愿景、強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的CFO而言，平衡記分卡是一個非常強(qiáng)大的工具。