“凡山陵之高，非削成而崛起也，必步增而稍上焉。”—漢王符《潛夫論·慎微》

　　在全世界都將“崛起”與中國掛鉤的今天，中國的CFO群體是否已經(jīng)做好了崛起的準(zhǔn)備？我們離“崛起”究竟還有多遠(yuǎn)？

　　誠然，崛起，不是成長者今天俯望昨日的自得，不是矮子中拔出的將軍之威，而是在群山之間屹立的豪邁，是力量持久積聚后的轟然爆發(fā)。那么，從國際的視角來看，中國的CFO正要、將要、必要走過怎樣的“崛起之路”呢？就這一話題，記者專訪了普華永道中國主管合伙人林怡仲先生。

　　多年的海外及中國內(nèi)地的工作經(jīng)驗(yàn)，讓林先生對國際國內(nèi)CFO群體有著深刻的了解和認(rèn)識。談到“CFO崛起”這個(gè)話題，林先生強(qiáng)調(diào)，要用發(fā)展的眼光來看問題，尤其在當(dāng)前這樣一個(gè)快速發(fā)展轉(zhuǎn)型的時(shí)期，中國的CFO同樣需要時(shí)間。

　　與時(shí)俱進(jìn)

　　毋庸置疑，伴隨國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國企業(yè)的CFO比國外一些成熟經(jīng)濟(jì)體的CFO的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快很多。同時(shí)，差距同樣是顯而易見的。

　　“中國30年的改革開放，與發(fā)達(dá)國家上百年的發(fā)展歷史相比，是非常短的，別人的經(jīng)驗(yàn)也是在一個(gè)個(gè)錯(cuò)誤與教訓(xùn)中總結(jié)和積累出來的。”林先生表示，“外資企業(yè)進(jìn)入中國，在與國內(nèi)企業(yè)競爭的同時(shí)，也給了我們很多加速發(fā)展的壓力和學(xué)習(xí)的機(jī)會。”

　　“應(yīng)該說，國內(nèi)一些優(yōu)秀的企業(yè)，尤其是率先在國際市場開疆拓土的企業(yè)，在管理上包括CFO的職能發(fā)揮，已經(jīng)能夠與國際優(yōu)秀企業(yè)相提并論，但畢竟是鳳毛麟角，絕大多數(shù)企業(yè)尚有很大的差距，尤其眾多中小型企業(yè)就更需要快速追趕了。”林先生舉例道，管理企業(yè)就好像開車，開大型車和小型車，難度和要求都不同，司機(jī)需要考慮的問題也不一樣。但是，隨著車速的加快，相應(yīng)的配套系統(tǒng)一定要跟上，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)系統(tǒng)上，就是CFO要帶領(lǐng)財(cái)務(wù)的團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng)，在流程、預(yù)算、內(nèi)控等等方面，跟上并助力企業(yè)的發(fā)展，起到保駕護(hù)航的作用。

　　CFO的崛起，是一個(gè)需要伴隨著企業(yè)的發(fā)展方能成就的過程。具體的體現(xiàn)，林先生從三個(gè)方面談起。

　　1、經(jīng)驗(yàn)背景

　　視野決定膽略，厚積方能薄發(fā)。中國的企業(yè)、品牌，要想在國際舞臺上，扮演越來越重要的角色，還需要提早準(zhǔn)備、不斷積累。以3M公司為例，公司三分之二生意來自海外，美國本土的生意只占三分之一，而且海外生意中很大一部分是在新興市場。而中國企業(yè)的現(xiàn)狀是，99%的大型企業(yè)的絕大部分的生意，都還是在中國本土。前路之漫，從這一點(diǎn)，可見一斑。

　　一個(gè)普遍的現(xiàn)象是，國內(nèi)的CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)，大多數(shù)是財(cái)務(wù)工作出身，業(yè)務(wù)等相關(guān)知識的匱乏，往往是財(cái)務(wù)管理者的發(fā)展瓶頸，也會直接導(dǎo)致CFO的局限性。相反，我們看到國外企業(yè)中CFO一職，常常由從業(yè)務(wù)或投資銀行等做起的管理者擔(dān)當(dāng)。具有全面綜合素質(zhì)的CFO才可以成為企業(yè)管理的主角。

　　2、職責(zé)劃分

　　“掌柜”，或許是對中國的財(cái)務(wù)管理者最傳統(tǒng)而通俗的稱謂，但在現(xiàn)代企業(yè)中，CFO負(fù)責(zé)的內(nèi)容就不僅僅是掌柜了，很多事情已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)非“財(cái)務(wù)”二字能夠概括的了。如今，CFO的職責(zé)已經(jīng)有了很大的變化，概括而言，包括四點(diǎn)：第一，跟錢有關(guān)系的事情要管；第二，跟錢有關(guān)的決策要參與；第三，在開源節(jié)流方面要積極參與并有重大作為；最后一個(gè)，也是最重要的事情，就是要在內(nèi)部控制方面充分發(fā)揮作用。

　　3、角色定位

　　這個(gè)世界，排位有著不爭的分量。在中國大多數(shù)企業(yè)尤其是國有企業(yè)中，CFO或是總會計(jì)師的排位，往往不會在副總裁之上，因此，對于副總裁是管不了的，且業(yè)務(wù)人員也常常跳過CFO或總會計(jì)。而對于國際上管理先進(jìn)的企業(yè)而言，這種現(xiàn)象是不可能存在的，因?yàn)榉彩菭可娴藉X的問題，CFO就有權(quán)去管，無論是對副總裁還是總裁，什么事情能做，成本效益能否保證，或者是否存在風(fēng)險(xiǎn)，CFO都要參與并發(fā)表決定性的意見。否則，企業(yè)就可能存在風(fēng)險(xiǎn)及隱患。

　　借力發(fā)力

　　多年來，林先生接觸到了國內(nèi)外眾多企業(yè)的CFO，他肯定到，一些國內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)CFO的進(jìn)步是令人驚嘆的。但是，我們應(yīng)看到我們的進(jìn)步空間仍非常大。對此，林先生給國內(nèi)CFO提出了幾點(diǎn)建議。

　　首先，善于“向外”學(xué)習(xí)。經(jīng)營過程中，企業(yè)在不斷總結(jié)自己的管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也應(yīng)該多向其他企業(yè)學(xué)習(xí)。與海外企業(yè)接觸得多，企業(yè)就能學(xué)習(xí)到很多海外先進(jìn)的東西。這也是跨國公司或海外業(yè)務(wù)比較多的企業(yè)，管理水平普遍較高的原因之一。多學(xué)習(xí)其他企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，不只包括同行的競爭者，而且還有其他海外的優(yōu)秀企業(yè)，雖然它現(xiàn)在可能不是你的競爭對手，但是明天、后天可能就成為你的競爭對手了。了解其他企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，考慮如何縮小兩者間的差距。

　　其次，明確管理者身份。CFO要明白自己的職責(zé)是要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓組織架構(gòu)中的每一個(gè)成員，做到你要他們做的事情。比如有一位廚師，炒菜很好吃，但現(xiàn)在你要開一家餐廳，這時(shí)候，他要考慮的事情則包括要請經(jīng)理、廚師、服務(wù)員，要安排購買原材料、服務(wù)、銷售等等一系列事情，從而變成了一個(gè)管理者。同時(shí)，要不斷調(diào)整思維，因?yàn)殡S著這個(gè)企業(yè)越大越強(qiáng)，問題越來越多的話，不變是不行的，而且要提早考慮。

　　再次，持續(xù)提升。近些年來，中國CFO群體的平均年齡越來越年輕，這從一個(gè)側(cè)面反映出當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不再是論資排輩的結(jié)果，有實(shí)力就有機(jī)會。CFO要不斷地提高自己的業(yè)務(wù)水平，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投融資決策、海外市場拓展、兼并收購、成本效益等諸多方面真正發(fā)揮作用。同時(shí)，要立足長遠(yuǎn)，注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，培訓(xùn)員工，持續(xù)提升財(cái)務(wù)部門的作用與地位。

　　最后，誠信。這也是林先生格外強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)。做企業(yè)、做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，一定要有責(zé)任感，要誠信。沒有這個(gè)根本的原則，不可能有真正的成功。每一個(gè)企業(yè)都是社會的組成部分，如同是一個(gè)小的社會，從這個(gè)角度來講，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也是社區(qū)、社會的領(lǐng)導(dǎo)，他們一定要有社會責(zé)任感，要誠信。尤其對于CFO這個(gè)職位，要對企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，要懂得“誠信”二字的分量。

　　CFO，是一個(gè)機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)并存的職位，需要謹(jǐn)慎且有膽識，穩(wěn)健且有魄力，更多的還要有智慧。成為一名優(yōu)秀的CFO絕非易事，而一個(gè)群體的崛起，更需要多方面的共同作用。林先生表示，中國CFO群體的崛起雖不是一朝一夕就可以完成的，但是我們應(yīng)該有信心，我們更要有行動(dòng)。