在沃爾沃卡車扭虧轉(zhuǎn)盈、現(xiàn)金流量持續(xù)改善背后，財務(wù)充當(dāng)了絕對的“主角”。

　　10年之前，代表“輕型”業(yè)務(wù)的沃爾沃轎車剝離之后（1999年，沃爾沃卡車售于福特集團），沃爾沃集團一直堅守“重型化”發(fā)展，專注于業(yè)務(wù)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售商用運輸產(chǎn)品。如今，歷經(jīng)一年的吉利收購沃爾沃轎車案終于沸沸揚揚的落下帷幕之際，沃爾沃卡車也在經(jīng)過金融風(fēng)暴的洗禮之后迎來了新的春天。2010年4月23日，沃爾沃CEO Leif Johansson宣布，沃爾沃今年一季度成功扭虧為盈，實現(xiàn)凈利潤17億瑞典克朗，而2009年同期虧損45億克朗。一直以來，在歐系卡車排名中，沃爾沃卡車穩(wěn)居市場第二，僅次于奔馳。

　　近年來沃爾沃集團一直在其視為未來戰(zhàn)略重點的亞洲市場上積極布局，為此沃爾沃集團接連實施了數(shù)次重大兼并：2006年并購日產(chǎn)柴，2007年收編臨工機械，牽手印度第三大商用車制造商Eicher……籍此大規(guī)模進入日本、印度、中國大陸等幾個關(guān)鍵性市場。經(jīng)過數(shù)年整合，沃爾沃大規(guī)模進軍亞洲重卡市場的時代終于來臨了。

　　成功盈利的背后，不僅得益于市場需求的回暖和此前戰(zhàn)略的鋪墊，Leif Johansson直接將沃爾沃今年第一季度扭虧為盈歸功于產(chǎn)能利用率的提高與成本的大幅削減。這其中，擔(dān)任沃爾沃集團卡車亞洲區(qū)財務(wù)總監(jiān)的劉光偉可謂絕對的“主角”：2009年，亞洲卡車業(yè)務(wù)削減了24%的銷售和行政費用，今年一季度的卡車銷量突飛猛進，比去年同期增長117%，而同期的庫存總量同比下降了23%。

　　采訪中，劉光偉不僅與我們分享了其在這場“轉(zhuǎn)身賽”中財務(wù)主角的故事，同樣對未來三年沃爾沃卡車在亞洲市場的發(fā)展充滿信心。“在未來三年間，我們期望年均銷售增長15%，在2012財年實現(xiàn)營運資本回報率超過50%的目標(biāo)。”

　　沃爾沃集團是全球頂尖的商業(yè)運輸解決方案供應(yīng)商，主要由卡車、建筑設(shè)備、客車、金融服務(wù)等幾大業(yè)務(wù)組成，商用卡車部是沃爾沃集團的核心業(yè)務(wù)。沃爾沃卡車在亞洲市場共有五個重點區(qū)域，分別是中國、韓國、印尼、馬來西亞、泰國；同時卡車部亞洲區(qū)負(fù)責(zé)集團所有品牌的卡車銷售業(yè)務(wù)，包括沃爾沃卡車、雷諾卡車、UD卡車和馬克卡車。

　　KPI追蹤成本

　　2009年沃爾沃集團確定兩大戰(zhàn)略目標(biāo)，一是不虧損，二是保證現(xiàn)金流量。“成本控制和保證充足的現(xiàn)金流成為這一時期最重要的任務(wù)。”

　　當(dāng)經(jīng)濟衰退時，成本不僅不會下降反而可能上升10%～20%。產(chǎn)業(yè)鏈猶如高速運轉(zhuǎn)的機器，市場需求急劇萎縮后，上下游產(chǎn)業(yè)難以在很短時間里“剎車”，產(chǎn)業(yè)鏈上的產(chǎn)能和形成的成本不能很快適應(yīng)新的業(yè)務(wù)量，這就需要一個緩沖期。這個緩沖期是導(dǎo)致成本上升的主要原因之一。而這個時候財務(wù)的作用就是要及時預(yù)測這個緩沖期，并及時傳達給管理層與市場，從而采取相應(yīng)的政策將不利的沖擊削減到最小。在業(yè)務(wù)開展和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，財務(wù)部門的角色主要體現(xiàn)在對業(yè)務(wù)的追蹤、分析、預(yù)警以及決策支持。當(dāng)所有數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在眼前時，財務(wù)作為超級用戶，需要分析這些數(shù)據(jù)背后的信息，并在此基礎(chǔ)上作出分析與判斷，從而提供給管理層作為決策依據(jù)。

　　對此劉光偉表示，建立一個健全精細(xì)的財務(wù)的KPI追蹤體系至關(guān)重要，通過對追蹤報告的分析，及時洞悉市場環(huán)境的挑戰(zhàn)與變化。據(jù)悉，亞洲卡車業(yè)務(wù)分部擁有沃爾沃最健全、最精細(xì)的財務(wù)報告和追蹤體系。

　　在與各管理層達成“危機時期”共識，并且就各類費用支出預(yù)期與管理層達成一致后，劉光偉制定了“全民”縮減成本戰(zhàn)略，并每周進行庫存追蹤報告，每兩周召開呆滯庫存的清理跟蹤會議。

　　在沃爾沃卡車亞洲市場，成本與銷售額的比例得到嚴(yán)格控制，一般在3：7左右，如果KPI顯示高于這個比例，就會受到總部的質(zhì)疑；如果卡車庫存期超過三個月，市場銷售公司的總裁和CFO就需向分部管理層作出解釋并明確清理計劃。

　　與此同時，減少費用支出也成為KPI發(fā)揮作用的重要“場地”。業(yè)務(wù)分部每月均與各市場公司召開業(yè)務(wù)審核會議，而且每月均就未來四個月制定滾動預(yù)測，財務(wù)部及時將準(zhǔn)確的財務(wù)追蹤數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來。對于各個區(qū)域預(yù)算的執(zhí)行情況，每月實際業(yè)績預(yù)算的偏差，銷售、盈利、資金占用、流動資金管理，財務(wù)都隨時跟蹤，利用KPI監(jiān)測費用支出，并進行走勢分析和財務(wù)預(yù)警。“我們要追蹤每一筆重要資金的去向，有選擇地削減難以立竿見影的成本投入，保證現(xiàn)金流的充足。”

　　2009年，在KPI追蹤體系的配合下，亞洲區(qū)銷售和行政管理費用成功削減24%，而與此同時員工滿意度不僅沒有下滑反而上升。

　　論證防范風(fēng)險

　　在連續(xù)兩個季度保持盈利之后，劉光偉承諾在業(yè)務(wù)量大幅度增長的預(yù)期下，亞洲區(qū)一定保持正的現(xiàn)金流量的增長。2009年面對拖欠違約等問題帶來的應(yīng)收賬款的財務(wù)風(fēng)險，沃爾沃采取“非常”措施，將部分應(yīng)收賬款清理外包。不過劉光偉坦承，新的階段挑戰(zhàn)會更大。 “目前整個國際金融市場一波三折，市場情緒還很不穩(wěn)定，風(fēng)險防控仍是重中之重。這個時候就需要財務(wù)及銷售部門更好的分析和跟蹤客戶的信用狀況，論證風(fēng)險程度。”

　　沃爾沃內(nèi)部有一套完整精細(xì)的信用風(fēng)險控制管理系統(tǒng)，簡稱CMI.這個系統(tǒng)里涉及信用風(fēng)險處理的多種情形，包括信用證管理、客戶風(fēng)險水平評價等方面。在交易過程中，如果涉及金額巨大、風(fēng)險巨大、交易結(jié)構(gòu)復(fù)雜或者需要賒銷的情況，財務(wù)部必須確保風(fēng)險的預(yù)防和評估。對于賒銷而言，無論是老客戶和新客戶都需要財務(wù)評估論證。根據(jù)老客戶歷史的付款記錄、目前的財務(wù)狀況、客戶管理層誠信和經(jīng)營管理能力的評估，采取適當(dāng)?shù)慕Y(jié)算方式。與老客戶相比，新客戶的放賬風(fēng)險控制則相對更加嚴(yán)格一些。

　　“如果出現(xiàn)1%的風(fēng)險，就是上千萬元的損失。財務(wù)部不得不嚴(yán)格論證，建立相關(guān)機制去預(yù)防風(fēng)險。”劉光偉強調(diào)“論證，論證，再論證”是防范風(fēng)險至關(guān)重要的一環(huán)。

　　“財務(wù)論證不僅僅是一種工作方法，更是一種態(tài)度。” 無論是削減業(yè)務(wù)計劃，支出額外預(yù)算，還是開展更多業(yè)務(wù)，都需要經(jīng)過財務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撟C。“論證的宗旨在于能否盈利，關(guān)鍵時刻，不排除在分析論證的基礎(chǔ)上，向業(yè)務(wù)部門say no.”

　　經(jīng)歷了長時間的壓抑之后，無論是客戶還是公司本身都有投資和擴張的沖動，投資風(fēng)險也成為劉光偉在一段時間內(nèi)的重要工作任務(wù)。“對于將要成立的新市場公司，財務(wù)對其市場潛力、盈利可能性的論證顯得至關(guān)重要。這時候需要建立相關(guān)的財務(wù)模型，一般而言，市場公司會有不同的形式，是純粹的批發(fā)角色，還是既做批發(fā)又做零售，不同的投資會帶來不同的風(fēng)險。”

　　劉光偉強調(diào)，在論證投資風(fēng)險時建立衡量的標(biāo)桿非常重要。由于不同的市場、業(yè)務(wù)模式導(dǎo)致收回成本的年限、回報率大不一樣，當(dāng)有關(guān)部門提出建立新的市場公司，并承諾回報年限與回報率，財務(wù)需要依據(jù)所設(shè)立的標(biāo)桿進行衡量，這樣既可以防范風(fēng)險，也能更加便捷省力。

　　目前劉光偉正參與評判對部分進口商相關(guān)的風(fēng)險控制和架構(gòu)設(shè)立。“其實從沃爾沃角度來講，是采用中介機構(gòu)擔(dān)當(dāng)進口商的角色，還是沃爾沃自建進口分銷渠道，我們其實一直很猶豫。雖然沃爾沃直接擔(dān)當(dāng)進口商的角色會帶來相應(yīng)的風(fēng)險，并且承受相應(yīng)的資金壓力，但是我們可以獲得更好的價值鏈利潤回報，這其中的財務(wù)分析是財務(wù)人員的重要責(zé)任。”

　　從跑龍?zhí)椎?ldquo;喜劇之王”

　　2007年7月，鑒于亞洲市場的活躍和潛力，沃爾沃集團重新整合亞洲戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，成立了亞洲卡車業(yè)務(wù)（簡稱“ATO”），在集團內(nèi)部開創(chuàng)了利用統(tǒng)一組織平臺同時銷售集團所有商用卡車的先例。當(dāng)時時任沃爾沃卡車中國區(qū)財務(wù)總監(jiān)的劉光偉加入了ATO分部總部，擔(dān)任沃爾沃集團卡車亞洲區(qū)的財務(wù)總監(jiān)。

　　沃爾沃傳統(tǒng)的銷售模式以品牌線為主導(dǎo)，但是亞洲分部集合了集團所有的卡車品牌——沃爾沃卡車、雷諾卡車、UD卡車，每個品牌都有不同的業(yè)務(wù)模式。沃爾沃卡車的傳統(tǒng)模式是在當(dāng)?shù)亟⑹袌龉竞拖喈?dāng)完善的經(jīng)銷商體系；UD卡車則在亞洲區(qū)海外市場采用借助綜合商社出口和進口商經(jīng)營的模式，業(yè)務(wù)渠道相對較短；雷諾卡車則介與二者之間，更接近于UD，從法國直接把卡車出口給亞洲當(dāng)?shù)剡M口商。

　　不同的經(jīng)營模式帶來的資金流和價值鏈模式完全不同。面臨多種品牌，面臨不同的業(yè)務(wù)模式，面臨各級管理層的需求，如何構(gòu)建合適的財務(wù)體系成為一個難題。

　　由于業(yè)務(wù)模式的多樣性，且不同品牌的產(chǎn)品定位、目標(biāo)客戶、目標(biāo)市場都各不相同，也決定了財務(wù)體系的多樣性。

　　“我們希望領(lǐng)先，不是為每一個產(chǎn)品線建立模式，而是設(shè)定同一的管理方式去衡量追蹤及分析。”業(yè)務(wù)模式結(jié)構(gòu)復(fù)雜多樣，而財務(wù)在其中扮演的角色，就是霧里看花，看清楚所有的業(yè)務(wù)模式及其經(jīng)濟本質(zhì)，從而為管理層提供有意義的相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)。最后，劉光偉負(fù)責(zé)的亞洲分部獲得了業(yè)務(wù)分部的總裁、前集團CFO最高的評價。

　　從跑龍?zhí)椎?ldquo;喜劇之王”，周星馳跑了差不多10年。而從最初的中國區(qū)財務(wù)總監(jiān)到亞洲區(qū)總裁的左右手，從數(shù)字堆里的執(zhí)行人員到亞洲區(qū)的決策人員，作為沃爾沃卡車亞洲區(qū)CFO的劉光偉歷經(jīng)五年，完成了“喜劇之王”的成名之路，并在沃爾沃中國的財務(wù)戰(zhàn)線中充當(dāng)著主角。

　　“財務(wù)不是簡簡單單的費用控制，例如沃爾沃的研發(fā)費用沒有受到金融危機的影響，保持在較高的水平，亞洲市場的研發(fā)投入沒有削減，但事實上比前一年還要高。”現(xiàn)在已經(jīng)為沃爾沃卡車亞洲區(qū)建立起制度的劉光偉更愿意將自己定位為業(yè)務(wù)CFO，從今年起將這個新業(yè)務(wù)分部總部的財務(wù)職能重點由財務(wù)控制轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)控制。“在接下來的工作中，我們將進一步扮演好支持者和挑戰(zhàn)者的雙重角色。”最后，劉光偉充滿信心的表示未來三年，沃爾沃卡車亞洲分部將至少保持年均15%的增長，2012年資產(chǎn)回報率要達到50%。