作為全球領先的多元化工業(yè)產品制造商之一，總部位于美國俄亥俄州克里夫蘭的伊頓公司（Eaton Corporation）生產著許多與人們日常的生活、工作和娛樂息息相關的工商業(yè)產品。比如聯邦快遞、可口可樂、沃爾瑪等多家企業(yè)都已使用配置伊頓系統的運輸卡車，它能夠大幅改善燃油經濟性和尾氣排放水平。

　　在上海虹橋機場附近，伊頓投入巨資新建了節(jié)能環(huán)保的亞太區(qū)總部大樓，其一大特色就是強調使用環(huán)保材料和設備，采用了伊頓業(yè)界領先的高能效不間斷電源系統（UPS）、斷路器、開關設備和照明控制系統等。在這座大廈的一層，環(huán)繞式設計的“用戶體驗中心”足夠吸引眼球，已然類似迷你版的世博會展廳，伊頓全系產品的亮相也讓記者對這些毫無感性可言的工業(yè)產品有了更直觀的認識。它們構成了更加生動的伊頓——“動力管理公司”。

　　“雖然我們有不同的業(yè)務，但各種業(yè)務的組合都是幫助客戶更有效的管理他們的動力，實現他們所希望的目標；雖然我們有各種不同的技術，但能夠相互融合，并且讓這些技術相互協調合作，生產出更好的產品。我們只有一個相同的主題——伊頓各種不同的技術產品，不管是用在車輛、飛機還是電力方面，甚至是一個家庭的咖啡機里，都能夠更好更有效地來管理動力。”戴著圓框眼鏡、極具紳士風范的伊頓公司副董事長兼首席財務及規(guī)劃官理查德·費倫（Richard H. Fearon），在這棟伊頓全球最環(huán)保的地區(qū)總部中接受了《首席財務官》雜志的深度訪問。

　　并購常態(tài)化

　　創(chuàng)始于1911年的伊頓，近百年發(fā)展歷程中已經有近60項的并購和業(yè)務剝離的記錄，不斷通過資本運作進行業(yè)務優(yōu)化的商業(yè)模式令伊頓成功化解了多次危機。

　　2002年加入伊頓并擔任CFO的理查德·費倫認為，“并購是伊頓戰(zhàn)略當中非常重要的方面”，同時他也多次擔綱重要并購交易的“總導演”。費倫向記者透露，公司對于未來五年的業(yè)務規(guī)劃之一是把年均復合增長率提高到12%～14%的水平，其中2%～4%的增長將會是來自于并購，這就意味著伊頓每年有數億美元的收入將來自于并購交易。對于并購目標的選擇，費倫明確將會是五大業(yè)務集團當中的電氣、宇航和液壓這三個板塊，“這三個板塊的分散度相對比較高，所以可能有更多的機會。”

　　在談及如何管理并購風險以及后續(xù)的整合難題時，費倫特別強調了專業(yè)團隊和流程體系的重要性。費倫表示，在伊頓的各個業(yè)務集團都有由專業(yè)團隊組成的并購整合部門，他們的工作就是要找到合適的并購對象并完成交易。此外，伊頓還有一套非常高效的流程和體系，避免公司承擔一些不必要的風險。在所有的并購活動完成之前，并購整合團隊就已經會做好一套大概五六十頁的詳盡的整合預案，其中包括并購之后所需要進行的一些調整和變化。“董事長和我每個月都會不斷的復核正在進行的和沒有完成的整合計劃，通過這種對于并購和整合的持續(xù)關注，確保實現前期定下的目標。”

　　在并購經驗豐富的費倫看來，一項并購交易成功的前提是作為并購主體要非常了解自己的戰(zhàn)略，這樣才能真正找到機會，即必須從戰(zhàn)略角度選擇并購對象，去審視現有的業(yè)務。此外，并購團隊從案頭調研到后續(xù)的很多工作，直接參與度非常高，“伊頓有3/4的并購都是通過直接溝通來完成的，而不是來自投行的推銷。”

　　享受多元化

　　明年將迎來伊頓的百歲生日，費倫如何解讀這家百年老店的長壽基因？“我們認為主要有兩個方面使公司的生命得以延續(xù)如此之長。第一是我們有一套非常好的價值體系，伊頓非常關注也非常尊重我們的員工，并努力為其創(chuàng)建一個良好的工作環(huán)境；另外我們也十分愿意以著眼未來的態(tài)度來看待各種變化，并且因時而變，最終獲得成功。”

　　20世紀90年代中期，為了避免當時汽車零部件行業(yè)的全球滑落對公司業(yè)績的沖擊，伊頓從原來以卡車和零部件為主的制造公司，成功拓展為在宇航、電氣和液壓等業(yè)務上都取得不俗成就的多元化“動力管理公司”。

　　費倫對記者表示，10多年前車輛集團占伊頓總體銷售額的比重很大，但其實在35年前伊頓就開始了新業(yè)務的拓展，當時這些業(yè)務還相對比較小，最近10年開始發(fā)力并快速成長。到現在為止，大概有80%的營業(yè)收入已經來自于非車輛業(yè)務，其中大部分得益于伊頓完成的47項并購交易。費倫補充道，“就伊頓公司整體而言，這也是一個業(yè)務戰(zhàn)略，盡管車輛業(yè)務還是很不錯的，但從全球角度來看其他行業(yè)也有很好的機會。此外，汽車的行業(yè)波動性非常大，而業(yè)務多元化能夠讓銷售收入和營運水平更加穩(wěn)定，經濟危機時的情況也證明了我們這種戰(zhàn)略的正確性。”

　　值得一提的是，伊頓剛好也是沃倫·巴菲特2008年僅購入的四支新股之一，其多元化的業(yè)務增長模式使公司即便面臨危機仍然能“東邊不亮西邊亮”，博得了“股神”的青睞。

　　費倫深信，多元化的公司如果經營得當的話是可以創(chuàng)造更多價值的，而且也能很好的控制風險。作為跨國企業(yè)的首席財務官以及規(guī)劃官，多元化也帶給他很多挑戰(zhàn)和樂趣，“必須非常的努力、勤懇，因為你必須要了解那么多行業(yè)，這并無捷徑可走。像通用電氣，可能涉及的行業(yè)超過10個，同時了解10個行業(yè)確實不易。對于任何一個公司或個人而言，如果真的想要走的遠，就必須要真的深刻了解這個行業(yè)，甚至要成為這個行業(yè)領域當中的一個專家，如果不愿意做到這點的話最好還是不要走多元化的道路。”

　　無論是迪斯尼還是波士頓咨詢，以及新加坡大眾鋼鐵公司到現在的伊頓，在費倫30多年的職業(yè)生涯中也是經歷了娛樂行業(yè)、金融與財務服務領域、制造業(yè)等多元化的轉換。作為像伊頓這樣多元化公司的CFO，費倫必須要同時關注至少五個行業(yè)，而他最關心的是這五個行業(yè)不同的部門在全球范圍內的變化和趨勢，以及在這個過程中如何管理不同的信息流動。費倫坦言，這不是非常簡單的事情，因為需要你不斷學習、不斷了解、不斷發(fā)現。不過費倫視多元化為樂趣而非負擔，“相對單一的業(yè)務會讓我覺得有點無聊。如果能把多元化真正做好，可以讓整個公司的營業(yè)表現更加平穩(wěn)一致，降低整體波動性。多元化帶來的另一大優(yōu)勢是能夠創(chuàng)造更多成長的機會，就像下棋一樣，棋盤越大，可能發(fā)生的變化或者機會就越多。所以如果一個公司涉及到不同的行業(yè)，就能夠從不同的行業(yè)看如何滿足客戶的需求，并且發(fā)現機遇。”

　　作為一個多元化公司的管理者，費倫認為，任何行業(yè)的工作都有相通、相似的一面。重要的是能夠形成一種自身的競爭優(yōu)勢，提供比競爭對手更好的服務，同時又能夠招募到一個很好的管理團隊，并且不斷的激發(fā)他們來完成任務。

　　對抗蕭條

　　盡管伊頓已經非常多元化了，但依然無法完全免受經濟波動的影響。2008年伊頓全球銷售收入為154億美元，而2009年全球收入降至119億美元。

　　費倫將2008年的經濟危機視作從20世紀30年代大蕭條以來最為嚴重的一次，并相信如果公司沒有如此多元化，可能結果會更加嚴重。不過，從2010年一季度來看，伊頓的業(yè)務已經開始了全面的回升，相對于去年同期銷售收入提高了10%。“訂單的數量情況也非常好，比如我們的液壓集團，去年的下降是很明顯的，但是現在平均每個月的訂貨數量都比去年上升了75%，甚至是百分之百?？赡苡幸恍┫鄬Ρ容^擔憂的是歐元區(qū)的情況，包括現在希臘的主權債務危機，增長速度會有一些放緩。”不失CFO謹慎樂觀天性的費倫對伊頓對抗蕭條的能力也越來越有信心。

　　盡管作為世界500強之一的伊頓在以市值為排名的榜單中并不出眾，但在工業(yè)領域里的企業(yè)中，伊頓在現金流控制和管理上是十分引以為傲的。

　　費倫表示，即便在經濟環(huán)境糟糕的2009年，伊頓的自由現金流也達到了12億美元，是公司歷史上的最高值。這里的自由現金流是指營業(yè)現金流減掉所有資本項下的支出。“之所以能夠做到這樣的表現，是因為在經濟增長的過程當中，我們能夠實現很好的業(yè)務利潤，從而進一步投資。在經濟不好的時候，我們也有一套非常良好的體系，管理兩方面現金流的支出，包括控制庫存、應收賬款的收回。所以無論經濟情況的好壞，我們都能夠實現良好現金流的成果。”

　　關注中國

　　伊頓于1993年進入中國市場并設立首家合資企業(yè)，主要生產用于農業(yè)和建筑設備的轉向器和液壓擺線馬達。此后通過并購、合資和獨資的形式迅速發(fā)展在中國的業(yè)務，與國內產業(yè)緊密合作。如今伊頓在中國已有27家工廠、超過1萬名員工。

　　將綠色環(huán)保理念融入產品的伊頓，已在中國引入了油電混合動力技術，并積極與國內汽車廠商開展合作。今年4月，通過和中國最大的自主品牌汽車企業(yè)奇瑞合作，伊頓首次向中國市場推出了其創(chuàng)新節(jié)能的機械增壓技術。在今年的北京國際車展上，奇瑞汽車展出了三款搭載伊頓機械增壓發(fā)動機的車型：奇瑞1.6S Tiggo （瑞虎）、1.3S A3和瑞麒1.3S G3.伊頓機械增壓技術能夠使消費者通過小排量經濟型的發(fā)動機得到大排量發(fā)動機的動力性能，這種全球領先的綠色科技將會在蓬勃發(fā)展的中國汽車市場上得到更多的應用。

　　費倫與中國的結緣始于20世紀80年代。出于工作原因，曾經在新加坡工作七年的費倫，當時差不多每兩周都會來中國一趟，足跡遍布中國的大城小鎮(zhèn)，并常常驚嘆這里已經和正在發(fā)生的翻天覆地的變化。

　　費倫眼里的中國市場充滿機遇，“伊頓公司的產品主要是在有效的動力管理方面，對于像中國這樣快速發(fā)展型的國家來說，是非常重要的銷售市場；中國也是我們的一個制造基地，從中國制造出來的產品，除本地銷售之外，也會銷往其他的國家和地區(qū)，正是有了這樣的機會，中國市場也是伊頓管理層非常關心和注重的市場。我們預計今年伊頓全球的銷售收入是130億美元？135億美元左右，中國市場發(fā)展和增長非?？欤袌鲣N售大概能夠占到全球收入的8%.”

　　作為跨國公司全球CFO，費倫認為有三個方面是一個好的CFO必須要做到的：首先，要有很好的領導力，作為一個大型上市公司的CFO，更多的是領導層的責任，而不是技術層面的工作。所以作為一個領導者就需要制定正確的目標，樹立良好的理念。另外，要關注人才，其中包括人才的選擇和人才的培養(yǎng)，不管怎樣，CFO也只是一個人而已，但如果能選對人并有效培養(yǎng)，人才就能夠擴大他想要實現的成就。最后是專業(yè)上的判斷，比如說判斷什么樣的情況下應該做出怎樣的決定，但是很多時候情況是非常錯綜復雜的，有很多不同的方面需要考慮。所以作為一個好的CFO就必須要調動自己的經驗、教育背景和各方面相關的知識，做出正確的決定。

　　已過了“知天命”之年的費倫，除了伊頓副董事長的身份外，還擔任普立萬公司（PolyOne）、霍肯學校（Hawken School）、克里夫蘭演藝中心基金會（Playhouse Square Foundation）和克里夫蘭藝術博物館董事。此外，興趣廣泛且精力充沛的費倫還是克里夫蘭藝術博物館財務委員會副主席以及普立萬公司審計委員會主席。

　　從工作本身而言，費倫最大的愿望和樂趣就是能夠幫助建設一個非常優(yōu)秀、有成長性，并且是長期都非常有活力的企業(yè)，這個可能是作為一個商界人士對社會最大的貢獻。作為一個典型的美國人，費倫喜歡旅行，因為工作和個人愛好關系，去過很多不同的地方，包括北極、坦桑尼亞等游客罕至的地方。同時，費倫非常喜歡各種的美食，所以很喜歡來上海，而且喜歡收集手表。令人驚訝的是，費倫還是一個吉他高手，曾經搞過搖滾，雖然如今一身商務人士標準行頭的他已經完全看不出類似的痕跡。

　　“我也很喜歡打高爾夫，很多年前，我就知道伊頓是全球高爾夫球桿握柄最大的生產商，牌子叫做GOLF PRIDE.這也許是和伊頓緣份的開始。”

　　如何將戰(zhàn)略轉化為行動

　　許多公司都難以將戰(zhàn)略轉換為行動。作為首席財務及規(guī)劃官，您有沒有找到方法將戰(zhàn)略計劃、運營計劃或者財務計劃聯系起來，并且對業(yè)務執(zhí)行狀況加以管理？

　　費倫：一個公司要把戰(zhàn)略真正的轉換為行動有三個方面要考慮。

　　第一，要在戰(zhàn)略當中就考慮到執(zhí)行的能力，因為任何不可行的戰(zhàn)略都不是一個好戰(zhàn)略；

　　第二，要有良好的心態(tài)，因為所面臨的任何情況總是會充滿各種不確定性。你所需要做的就是要評估目前情況當中最重要的幾個方面，并且適當的進行調整和跟進。對于伊頓來說，我們也是有這樣的心態(tài)和理念來指導決策和執(zhí)行的過程；

　　第三，要有一個非常好的流程和體系來推動系統性執(zhí)行方案。比如說要有一個相關的流程確定工作的每一個部分是如何進展的，確保每一個團隊的員工都知道他們要去做什么，也確保每一件事情都能夠做好。

　　此外，還要有一套監(jiān)控體系，確定每一部分都得到了執(zhí)行。比如，伊頓業(yè)務體系就是一套非常有效的工具。它是一套標準化的流程，當中包括很多非常好的實踐經驗，是在整個伊頓公司所有集團整體來推廣并應用的。每三年會對各個業(yè)務運營部門進行一個伊頓業(yè)務體系執(zhí)行的評估，有來自全球各地經過培訓的員工組成的專家評估團，會到各個不同的業(yè)務部門，看業(yè)務體系的執(zhí)行情況，并且跟蹤所有項目的進展，還會有一些相關的激勵措施，促使管理層能夠真正的執(zhí)行這些相關的流程。這個體系大概是從10多年以前就開始了，目前在全局上已經推行的非常徹底，能夠很好地提高我們成功的機會。另外有這樣的一套相對標準化、一致的體系之后，在不同的部門當中，如果能組建一個綜合性的團隊，會更加的方便和快捷。