在內(nèi)蒙古呼和浩特市南部的和林格爾經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，蒙牛乳業(yè)建起了一座“城”，蒙牛的員工不用出廠就可以享受城市的生活。

　　這座“城”里，最漂亮的建筑是廠房，色彩鮮艷，造型多樣。而記者與新任中國蒙牛CFO吳景水見面，卻是在一座不起眼的四層小樓中。

　　為民營企業(yè)財務(wù)管理正名

　　“大家對民營企業(yè)有個誤解，好像民營企業(yè)的財務(wù)管理是比較隨意的，其實并非如此。”見面伊始，吳景水就為民營企業(yè)的財務(wù)管理“平反”：“我接觸過許多民營企業(yè)，不少民營企業(yè)特別是浙江、福建等南方地區(qū)的民營企業(yè)，財務(wù)管理水平都很高。”在他看來，民營企業(yè)財務(wù)的規(guī)范化，關(guān)鍵在于企業(yè)的定位。“老牛當初創(chuàng)辦企業(yè)時，就稱要做‘百年蒙牛’，而企業(yè)要做百年老店，操作必須規(guī)范化、國際化。”因此，蒙牛在成立之初，就嚴格按照國家的會計法律法規(guī)建賬和進行處理，財務(wù)管理工作非常規(guī)范。而當時的財務(wù)總監(jiān)，就是從內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院聘請的教授。

　　2002年，在蒙牛第二任財務(wù)總監(jiān)的組織領(lǐng)導(dǎo)下，蒙牛開始籌備上市。同時，蒙牛還聘請了當時國內(nèi)的知名會計師事務(wù)所，作為公司上市的輔導(dǎo)機構(gòu)。通過幾年努力，蒙牛建立起了包括財務(wù)制度與標準化體系、預(yù)算與管理會計體系、考評管理體系、統(tǒng)一的財務(wù)核算和資金結(jié)算體系以及財務(wù)信息化體系在內(nèi)的五大財務(wù)體系，為企業(yè)在香港成功上市奠定了堅實基礎(chǔ)。

　　“我們的財務(wù)管控模式，是集團化管理模式，因為組織形式和業(yè)務(wù)形式?jīng)Q定財務(wù)形式，業(yè)務(wù)實行事業(yè)部制，財務(wù)就隨之建立了三級財務(wù)制度。”吳景水介紹說，集團的財務(wù)是一級財務(wù)，各個事業(yè)部是二級財務(wù)，事業(yè)部下屬的全資子公司，就是三級財務(wù)。蒙牛在建立之初只有一兩個事業(yè)部的時候，就已經(jīng)按照這個模式來執(zhí)行了。“很成功，也比較成熟。”吳景水說。

　　數(shù)據(jù)顯示，1999年成立的蒙牛，用了短短8年時間就從中國乳業(yè)第1116位躍居為第1位，除了管理層的運籌帷幄以及全體員工的共同努力外，這也與科學(xué)的財務(wù)管理模式分不開。

　　資金管理現(xiàn)金為王

　　吳景水可謂親歷了蒙牛發(fā)展的全過程。蒙牛是在1999年8月成立的，而吳景水則是在同年11月份加入蒙牛。吳景水最早在液態(tài)奶事業(yè)部擔任財務(wù)部總經(jīng)理；7年之后，調(diào)到集團總部，擔任內(nèi)蒙古蒙牛CFO之職，2010年兼任中國蒙牛CFO。

　　“大型企業(yè)在對資金進行管理時，第一要關(guān)注的就是現(xiàn)金流?，F(xiàn)金是企業(yè)的血液，血液沒有了，企業(yè)就生存不下去了！”吳景水說，目前蒙牛的現(xiàn)金管理平臺，在企業(yè)的資金管理中起了極大的作用。“不論是集團還是各個事業(yè)部的現(xiàn)金，全部集中到這個平臺上。整體資金實時集中，但每天都會根據(jù)各事業(yè)部的業(yè)務(wù)量留出一部分，以作應(yīng)急之用。這樣大大降低了資金的成本，減少了資金沉淀。”這樣還可以“集中優(yōu)勢兵力”，增加投資回報。

　　吳景水說，蒙牛在2004年上市之后，就開始嘗試運營這一現(xiàn)金平臺。當初開始這項業(yè)務(wù)時，他們找到中國農(nóng)業(yè)銀行，而當時農(nóng)行根本沒有這項業(yè)務(wù)！“在當時，經(jīng)常是我們推動銀行去做一些業(yè)務(wù)。”吳景水笑了起來，“現(xiàn)在我們也在逐步完善這個平臺，一開始只有農(nóng)行一個平臺，后來各個經(jīng)銷商或合作伙伴開通的銀行賬戶不同，一個現(xiàn)金平臺不足以滿足需求，于是又開通使用了建行、中行等資金平臺，現(xiàn)在我們又引入了一個跨銀行現(xiàn)金管理平臺軟件，通過一個平臺的管理，實現(xiàn)了我們整個集團的結(jié)算業(yè)務(wù)跨行統(tǒng)一管理的目標。”

　　多渠道融資

　　CFO的籌資融資能力，對企業(yè)的發(fā)展無疑起著至關(guān)重要的作用。

　　在蒙?，F(xiàn)在的制度下，每年年初，財務(wù)部門都要做全年的資金管理規(guī)劃，這相當于大預(yù)算中的小預(yù)算。這個規(guī)劃要求各本部、事業(yè)部每年都編制年度現(xiàn)金收支計劃，包括票據(jù)融資和銀行貸款等計劃，計劃內(nèi)融資在集團的指導(dǎo)下組織實施，超出計劃部分必須要通過集團來批準，這樣，全集團的融資就可以控制起來。

　　至于融資的渠道，吳景水告訴記者，除了股市、銀行貸款之外，票據(jù)融資等占了相當一部分。“其實我們的現(xiàn)金流充足，銀行貸款一般就是兩到三個億，保持聯(lián)系而已。”吳景水說，蒙牛的票據(jù)融資數(shù)量比較大，如商業(yè)承兌票、銀行承兌匯票等，這筆往來數(shù)額每年達到幾十個億。

　　“可能一些人會問，票據(jù)融資常常是用來緩解某些部門的資金短缺，但像蒙牛這樣現(xiàn)金充足的企業(yè)，為何也要采用票據(jù)融資？其實，采用了票據(jù)融資，可以大大提高資金的使用效率。”吳景水舉例說，比如蒙牛購買白糖，可以采用付現(xiàn)金的方式，也可以采用承兌匯票的方式，“這樣就可以解決供應(yīng)商或者合作伙伴的應(yīng)付賬款問題，而短期結(jié)余的現(xiàn)金，就可以投入到其他地方，比如做一些低風(fēng)險收益較好的短期投資項目等，以取得更多的收獲。”蒙牛2009年年報顯示，主營業(yè)務(wù)收入完成157億元，凈利潤實現(xiàn)12．2億元，較上年相比都有較大幅度增長。與此同時，蒙牛的營業(yè)成本卻在逐步下降。2009年三項費用（銷售費用、行政費用、其他費用）總計56.3億元，同比減少2.96億元，降幅為5％；三項費用占營收比例為21.9％，同比降低2.9個百分點，在同業(yè)中是最低的。

　　三項費用的顯著下降，充分證明了蒙牛在管理創(chuàng)新方面取得的突出成績。吳景水謙虛地說：“這是包括財務(wù)投資本部在內(nèi)的各個事業(yè)部共同努力的結(jié)果。”