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位于達拉斯的喬治咨詢集團(GeorgeGroupConsulting)戰(zhàn)勝復(fù)雜性項目的客戶總監(jiān)斯蒂芬·威爾森(StephenWilson)說,不要首先考慮GAAP會計標(biāo)準(zhǔn)。作為《戰(zhàn)勝復(fù)雜性》一書的作者之一,威爾森表示:“標(biāo)準(zhǔn)會計準(zhǔn)則……無法讓你明確了解公司中創(chuàng)造價值的部分在哪。”
威爾森和其他專家認(rèn)為,要確定與創(chuàng)新有關(guān)的復(fù)雜性的財務(wù)影響,首先要認(rèn)真研究現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程,了解流程中每個步驟的實際成本和價值——從產(chǎn)生想法到產(chǎn)品研發(fā)、制造、營銷和顧客支持及其他后勤工作。這樣你才能對公司產(chǎn)品創(chuàng)造的真正價值以及隱含的復(fù)雜性成本有一個充分的認(rèn)識。
威爾森說,這種“價值流”分析揭示了不同流程步驟的真正成本。傳統(tǒng)的財務(wù)分析往往不容易發(fā)現(xiàn)這些成本或者無法正確估計這些成本。大多數(shù)公司進行成本研究時,會根據(jù)具體的市場區(qū)域?qū)Ξa(chǎn)品進行劃分。例如,一家服裝制造商會采用“市場細(xì)分”的方法,按照兒童服裝、男士服裝和女士服裝等產(chǎn)品類別對成本進行分配。威爾森表示,而他的公司提出的“流程細(xì)分”法能讓你“更清楚地了解產(chǎn)品是如何及何時產(chǎn)生成本和消耗時間的”。他說,這給致力于創(chuàng)新的公司帶來了另一個優(yōu)勢:“它能幫你明確你的固有優(yōu)勢在哪。”威爾森說,公司4/5的“利潤”都來自于1/5的產(chǎn)品,并不是什么稀罕事。(利潤的經(jīng)濟學(xué)定義是,投資資本的回報減去資本的加權(quán)平均成本。)
通過這種先進的分析工具,公司還能夠準(zhǔn)確找出那些效率高、具有內(nèi)在優(yōu)勢且代表著創(chuàng)新機遇的具體流程。他說:“這可是獲得競爭性優(yōu)勢的絕佳方法。如果你[在某個流程中]的內(nèi)部成本很低,就可以充分利用它。你在那個方面越是發(fā)展(推出新產(chǎn)品),你的競爭對手越是試著超越你,他們就會敗得越慘,因為他們并沒有這種優(yōu)勢。”
此類分析還能幫助管理團隊瞄準(zhǔn)那些成本提高的流程,無論其成本的提高是為了自身的完善,還是為了進行重大決策,比如是否應(yīng)該保留某高成本的產(chǎn)品或服務(wù)。威爾森說:“我可能會發(fā)現(xiàn),如果我把顧客從產(chǎn)品A吸引到產(chǎn)品B,我的總體顧客服務(wù)時間將減少30%。”為了實現(xiàn)這種顧客的轉(zhuǎn)移,公司常常會停止生產(chǎn)老產(chǎn)品,并引導(dǎo)顧客購買那些具體流程將增加利潤的“經(jīng)過改進的新”產(chǎn)品。
豎井模式
喬治集團的高級副總裁馬特·雷利(MattReilly)說,復(fù)雜性的影響常常未被發(fā)現(xiàn)的原因是,公司內(nèi)部已經(jīng)分裂,各自為政,因此無法理解價值流的概念。公司內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)和其他部門之間的脫節(jié)在大公司可能尤為嚴(yán)重,主要原因在于大公司的內(nèi)部往往更為分裂。他說:“如果你留意產(chǎn)品在公司價值流中的發(fā)展,就會發(fā)現(xiàn)成本和盈利性與真正的研發(fā)、制造和交付成本截然不同。”他指出,公司通常是利用標(biāo)準(zhǔn)會計成本來衡量生產(chǎn)成本的。
雷利描述了一個在許多公司內(nèi)實際發(fā)生的典型運作模式:“營銷部門制定了商業(yè)計劃,把它扔給研發(fā)部門進行研發(fā)。研發(fā)部門制作出試驗品后便扔給生產(chǎn)部進行生產(chǎn)。
之后生產(chǎn)部又把產(chǎn)品扔給銷售部進行銷售。”每個部門都有自己的領(lǐng)域,不愿意承認(rèn)自己對上游或下游價值流的影響。所以我們時常會聽到一個市場主管說某項事宜是“運營上的問題”,或把責(zé)任推卸給產(chǎn)品研發(fā)部。
雷利在向一家工業(yè)品公司提供咨詢時曾遇到過這種豎井模式。該公司認(rèn)為自己的一項新產(chǎn)品是市場所需的,但一直無法付諸實施。他說:“他們根據(jù)顧客的需求設(shè)計了這件產(chǎn)品。研發(fā)部門開發(fā)出這項產(chǎn)品后,便把它交給生產(chǎn)部。但是生產(chǎn)部費盡九牛二虎之力大規(guī)模生產(chǎn)出來的產(chǎn)品卻與銷售人員之前銷售的樣品不太一樣。”
雷利發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新出來的產(chǎn)品與最后上市的產(chǎn)品之間有“巨大的脫節(jié)”。他說,公司非但沒有實現(xiàn)占領(lǐng)大部分市場份額的預(yù)期,反而只獲得了“極少量的市場份額,原因就是他們未能將創(chuàng)新的成果付諸實踐”。
雷利進行了價值流分析后表示,只要解決這些問題,公司就有機會獲得5000萬美元的利潤。他說:“我們對價值流進行了分割,幫助他們以一種特定的方式生產(chǎn)新產(chǎn)品,并以另一種方式制造舊產(chǎn)品。之后他們成功地將創(chuàng)新成果付諸實踐。雖然沒有完全抓住機遇,但是該公司還是獲得了大部分收益。”
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