每個企業(yè)都有生命周期，也都會歷經(jīng)創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期與衰退期四個階段。為什么中國民營企業(yè)的平均壽命只有4年左右？這里邊意味著中小型民營企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略管理的不重視，那我們又如何去做好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？現(xiàn)談下我的淺見，僅供大家參考。

　　對企業(yè)成長過程就是企業(yè)戰(zhàn)略不斷變革的過程。成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)成長的必要條件。本文將結(jié)合變革成功的知名企業(yè)的戰(zhàn)略變革實踐，分析成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革的五種共同行為，為中國民營企業(yè)戰(zhàn)略變革提供啟示。

　　隨著當(dāng)前企業(yè)競爭日益激烈，環(huán)境不確定性急劇上升，我國民營企業(yè)正面臨戰(zhàn)略變革的嚴(yán)峻考驗。企業(yè)成長過程就是企業(yè)戰(zhàn)略不斷變革的過程。一個能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)成長的企業(yè)，肯定能夠成功地管理戰(zhàn)略變革。正如著名企業(yè)家張瑞敏所說：“企業(yè)發(fā)展過程實際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時機(jī)地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達(dá)到新的高度，贏得長期持續(xù)發(fā)展。”因此，對于我國民營企業(yè)的可持續(xù)成長，分析如何成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革具有重要的現(xiàn)實意義。

　　成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革有五種共同管理行為：第一，建立具有強(qiáng)大的戰(zhàn)略能力的最高管理者為核心的戰(zhàn)略變革管理團(tuán)隊；第二，全面、科學(xué)評估企業(yè)內(nèi)部情況和外部環(huán)境，選擇適應(yīng)性的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式；第三，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，能夠協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和各種組織要素及階段性實施績效的動態(tài)關(guān)系；第四，有機(jī)結(jié)合人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革；第五，培育和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制。本文將結(jié)合變革成功的知名企業(yè)的戰(zhàn)略變革實踐，做出分析。

　　一、建立具有強(qiáng)大的戰(zhàn)略能力的最高管理者為核心的戰(zhàn)略變革管理團(tuán)隊

　　企業(yè)戰(zhàn)略變革管理是一項難度大、歷時長的復(fù)雜管理工程，因此需要組建戰(zhàn)略變革管理團(tuán)隊。這個團(tuán)隊的靈魂人物是最高管理者。最高管理者具備強(qiáng)大的戰(zhàn)略管理能力，將為成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革奠定堅實的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)。最高管理者的戰(zhàn)略能力體現(xiàn)在以下內(nèi)容中。

　　1.戰(zhàn)略制定能力

　?。?）深刻理解企業(yè)優(yōu)勢和企業(yè)劣勢。分析清楚后，要敢于在極短時間內(nèi)根據(jù)企業(yè)的實際現(xiàn)狀，來作出與發(fā)起戰(zhàn)略變革，因企業(yè)的變革管理涉及到方方面面，首先是企業(yè)家與高管的觀念更新，從原來陳舊觀念中進(jìn)行洗禮，必須要從上至下進(jìn)行企業(yè)的全貌演變。

　?。?）準(zhǔn)確識別行業(yè)競爭規(guī)則的演進(jìn)趨勢。作為現(xiàn)代型企業(yè)來說，一定要將人力資源當(dāng)作企業(yè)的第一資源來看待，要作為企業(yè)戰(zhàn)略的高度來分析，因企業(yè)所有的部分與離不開人，而且核心也是由人而組成，之所以要充分發(fā)揮人力資源的重要性，通過人力資源內(nèi)的相關(guān)工具來挖掘各層管理者與廣大員工的內(nèi)在潛力，從而促使企業(yè)全面而健康地發(fā)展。

　?。?）確立清晰的戰(zhàn)略意圖和企業(yè)愿景，引領(lǐng)新的企業(yè)戰(zhàn)略。在本行業(yè)在市場上的定位與發(fā)展作出清晰地定位與戰(zhàn)略分析：通過一段時間的奮斗，同時也要作好企業(yè)內(nèi)部的品質(zhì)管理，因品質(zhì)是品牌的支撐，要能打造企業(yè)本身的品牌，徹底擺脫產(chǎn)品作為質(zhì)量低劣的產(chǎn)品代名詞的不良形象。建立“公司今后發(fā)展戰(zhàn)略”的新愿景，讓各管理層與核心團(tuán)隊員工共同參與，商討相應(yīng)對策。

　　（4）因先前所談到企業(yè)也有生命周期，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期階段，通常都不用什么管理，都是靠企業(yè)主或高層領(lǐng)導(dǎo)親自帶頭做事，只是停留在做事的基礎(chǔ)上，此時還未意識與管理的重要性；但如果企業(yè)步入成長期階段時，就要開始注意管理了，這時的管理基礎(chǔ)也只是對事的管理，而對人的管理方面還不是非常之重視；但企業(yè)從成長期初步進(jìn)入成熟期時，作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，就要關(guān)注對人性方面的管理了，充分利用人力資源方面的重要性，從原來的傳統(tǒng)的人事管理基礎(chǔ)上過渡到現(xiàn)代人力資源方面的管理，利用人資內(nèi)的相關(guān)可用的工具來進(jìn)一步挖掘各層管理者與廣大員工的潛力，各項目上的創(chuàng)新管理與運營管理都要加以重視；當(dāng)然到了成熟階段后最重要的還要重視產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，因任何一個產(chǎn)業(yè)到一定的時候，都會碰到瓶頸，如何突破此時的管理瓶頸，當(dāng)然要根據(jù)企業(yè)的實情來作決定；在企業(yè)發(fā)展過程中的四個階段，我們都要根據(jù)當(dāng)時的實情來進(jìn)行有效地分析，得出正確的結(jié)論后，再進(jìn)行相應(yīng)的合理調(diào)整；作好企業(yè)轉(zhuǎn)型管理中的所困惑，以求轉(zhuǎn)型管理過后的目標(biāo)實現(xiàn)……。

　　（5）采取開放式、參與型的戰(zhàn)略形成方式。領(lǐng)導(dǎo)各自的企業(yè)戰(zhàn)略變革時，充分吸收各層級管理者、部分普通員工、內(nèi)部高層管理或?qū)＜医M成戰(zhàn)略變革管理團(tuán)隊，實行民主的戰(zhàn)略決策方式。

　　2.戰(zhàn)略執(zhí)行能力

　?。?）堅定不移地支持和推進(jìn)新戰(zhàn)略，做實施新戰(zhàn)略的模范。企業(yè)家的言行一致在員工中起到示范和擴(kuò)散作用，容易使他們在戰(zhàn)略變革中找到中心參照物。在制定戰(zhàn)略與執(zhí)行的過程中，我們都要首先考慮到從原來治標(biāo)的情況向治本過渡，讓企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，能起到良性循環(huán)的作用。

　?。?）積極重視管理溝通。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或高管要每天點時間來親自處理世界各地重要人士發(fā)來的電子郵件，另利用業(yè)余時間對員工進(jìn)行談心，并作好員工對企業(yè)各方面的滿意度調(diào)查，先從年度做好員工訪談工作，再細(xì)分到半年與季度，進(jìn)而增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，在領(lǐng)導(dǎo)重視與進(jìn)行戰(zhàn)略變革時更是加強(qiáng)了這項措施。

　　二、全面、科學(xué)地評估企業(yè)所處的內(nèi)部情況和外部環(huán)境，選擇適應(yīng)性的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式

　　根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變革原因、企業(yè)戰(zhàn)略變革目的和公司戰(zhàn)略彈性，可把企業(yè)戰(zhàn)略變革模式劃分為四種：反應(yīng)性、預(yù)測性、能動性和超越性。反應(yīng)性模式由環(huán)境變化或企業(yè)經(jīng)營危機(jī)引發(fā)，并意在跟隨競爭規(guī)則；預(yù)測性模式受企業(yè)愿景變化的影響，并意在做競爭規(guī)則預(yù)測者；能動性模式由企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新或制度創(chuàng)新所誘致，并意在制定新的競爭規(guī)則；超越性模式則是在企業(yè)經(jīng)營績效嚴(yán)重惡化的情況下發(fā)起，并意在制定新的競爭規(guī)則。當(dāng)處于不同的成長階段和環(huán)境條件時，企業(yè)對其戰(zhàn)略變革模式的選擇是權(quán)變的。沒有最優(yōu)模式，只有最合適的模式。正因為如此，選擇適應(yīng)性的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式不僅非常重要，而且難度頗大。

　　作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，要擅于總結(jié)與判斷是否需要發(fā)動戰(zhàn)略變革的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的分析方法，并用它指導(dǎo)何時發(fā)起以及如何發(fā)起企業(yè)戰(zhàn)略變革的戰(zhàn)略分析工作。因戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點就是“企業(yè)的根基所在即將發(fā)生變化的那一時刻。這個變化有可能意味著企業(yè)有機(jī)會上升到新的高度，但它也同樣有可能標(biāo)示著沒落的開端。”作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一定要學(xué)會運用這種自創(chuàng)的方法，為企業(yè)戰(zhàn)略變革模式選擇提供了有效的分析工具。

　　三、在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，能夠協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和各種組織要素及階段性實施績效的動態(tài)關(guān)系

　　1.協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和資源的動態(tài)關(guān)系

　　在新戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，企業(yè)有意識地創(chuàng)造和積累資源，做好發(fā)起下一輪戰(zhàn)略變革的準(zhǔn)備。進(jìn)而全面進(jìn)入?yún)f(xié)調(diào)戰(zhàn)略與將企業(yè)內(nèi)部有效資源進(jìn)行整合的戰(zhàn)略變革，要學(xué)會創(chuàng)造大量新產(chǎn)品、新工藝與新技術(shù)方面的開發(fā)，還有就是管理創(chuàng)新與制度創(chuàng)新，為企業(yè)戰(zhàn)略變革做好了充足的資源儲備。

　　2.協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和技術(shù)的動態(tài)關(guān)系

　　它包括兩方面內(nèi)容。其一，根據(jù)新舊戰(zhàn)略對資源的共同依賴，重組現(xiàn)有技術(shù)。企業(yè)要在模擬功能和數(shù)字功能一體化的核心技術(shù)，服務(wù)于新戰(zhàn)略的實施。其二，根據(jù)新戰(zhàn)略的要求，引進(jìn)或開發(fā)新技術(shù)。在戰(zhàn)略變革中不斷創(chuàng)新技術(shù)，培育了核心競爭力。

　　3.協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的動態(tài)關(guān)系

　　成功的結(jié)構(gòu)重組能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的順利施行。

　　4.協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)的動態(tài)關(guān)系

　　信息處理系統(tǒng)、溝通與反饋系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)是企業(yè)創(chuàng)新不可或缺的三大管理系統(tǒng)，但企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時會有所側(cè)重。一定要適合新的企業(yè)愿景，用計算機(jī)化的工作站處理信息，力圖創(chuàng)造一個“沒有組織的組織”。以求培育新的企業(yè)愿景所要求的公開、誠實、坦誠的溝通，建立了充滿活力的制度性溝通和反饋系統(tǒng)。公司開拓新的業(yè)務(wù)，根據(jù)新戰(zhàn)略來進(jìn)一步設(shè)計有效的獎勵系統(tǒng)。

　　5.協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和企業(yè)文化的動態(tài)關(guān)系

　　企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的動態(tài)一致性關(guān)系決定了新戰(zhàn)略的實施必然會沖擊原有企業(yè)文化。成功重構(gòu)企業(yè)文化的關(guān)鍵是，根據(jù)新戰(zhàn)略所賴以建立的新的企業(yè)愿景來確定企業(yè)文化的變革程度。要實施以顧客為中心的新戰(zhàn)略，把改變“驕傲、只關(guān)注內(nèi)部、抑制變革”的老企業(yè)文化作為戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵事項，因而取得他的前任因忽視重構(gòu)企業(yè)文化而不能成就的輝煌業(yè)績。

　　6.協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和階段性實施績效的動態(tài)關(guān)系

　　新戰(zhàn)略的階段性實施績效有成功和失敗兩種情況。面對成功，企業(yè)要鼓舞士氣，并根據(jù)已改善的經(jīng)營績效確定下階段目標(biāo)和方案。同時，組織成員的態(tài)度與行為隨之轉(zhuǎn)變。面對失敗，企業(yè)應(yīng)冷靜分析失利原因，對癥下藥，轉(zhuǎn)敗為勝。企業(yè)還要不斷地引進(jìn)合適企業(yè)所用的新系統(tǒng)，由于過于重視技術(shù)變革而疏忽員工態(tài)度和行為變革，阻礙了新戰(zhàn)略實施。對此深刻反省后，隨即進(jìn)行整改，取得戰(zhàn)略變革的最終勝利。

　　四、有機(jī)結(jié)合人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革

　　只有大部分企業(yè)成員理解、接受新的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略變革才擁有成功的群眾基礎(chǔ)。因此，要有機(jī)結(jié)合人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革。由于管理者和普通員工在新戰(zhàn)略執(zhí)行中角色和職能的不同，人力資源管理措施的側(cè)重點也有所差異。針對高層管理者，注重溝通、合作、補償和控制，減少權(quán)力性阻力；針對中層管理者，著重于培養(yǎng)和選拔，發(fā)揮其在組織中承上啟下的特殊作用；針對低層管理者和普通員工，側(cè)重于溝通、培訓(xùn)和教育，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)動力。

　　成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革的企業(yè)，在人力資源管理方面，往往會把握了以下兩點。第一，使員工的態(tài)度和行為適應(yīng)新戰(zhàn)略的要求。第二，充分重視中層管理者的獨特作用。公司在戰(zhàn)略形成方面一定要充分的使用重點成員參與的選擇權(quán)。公司通過舉辦研討組、訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)變革項目等措施來培養(yǎng)中層管理人員。另外公司要對各層管理進(jìn)行重視，注意和他們的溝通和對他們的教育。

　　五。培育、發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制

　　企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制的實質(zhì)是使戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略執(zhí)行階段動態(tài)適應(yīng)，從而使環(huán)境——戰(zhàn)略——組織能夠動態(tài)匹配。企業(yè)戰(zhàn)略變革所面臨的內(nèi)外部情形復(fù)雜易變，且歷時又長，制定新戰(zhàn)略時的情境會在實施新戰(zhàn)略時發(fā)生變化，這就決定了培育企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制的必要性。成功的企業(yè)往往通過建立通暢的溝通渠道和穩(wěn)固的反饋機(jī)制、構(gòu)建有利于知識高保真地迅捷流動的扁平化組織、培育容納爭論和鼓勵爭論的氛圍以及激發(fā)創(chuàng)新的機(jī)制，培育和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制。才能使得員工和企業(yè)的心智模式更加具有學(xué)習(xí)性和開放性，建立了新的公司形象。

　　綜合以上五種行為，可以發(fā)現(xiàn)它們的內(nèi)在關(guān)系：建立具有強(qiáng)大的戰(zhàn)略能力的最高管理者為核心的戰(zhàn)略變革管理團(tuán)隊是基礎(chǔ)，后面四種管理行為都是他們在新戰(zhàn)略的制定和實施過程中，基于增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略能力所進(jìn)行的學(xué)習(xí)性應(yīng)用。四種行為必須同時采取才能取得成功。因為要確保企業(yè)戰(zhàn)略變革成功，還是關(guān)鍵是管理過程、管理人員技能、適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部文化的能力。這就是說，管理者、尤其是高級管理者的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力是產(chǎn)生這些關(guān)鍵成功要素的基礎(chǔ)。所以，最高管理者擁有強(qiáng)大的戰(zhàn)略能力是成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)。因此，對于廣大正在接受戰(zhàn)略變革嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的中國企業(yè)家來說，大力增強(qiáng)戰(zhàn)略能力，成為戰(zhàn)略企業(yè)家是成功管理戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)性舉措。