1.單體的物理整合

　　這一種思想認(rèn)為，母公司通過(guò)物理的疊加，一個(gè)一個(gè)地催生出各種子公司，而這種子公司的設(shè)立原因要么是異地管控，路程太遠(yuǎn)，要么是跨行業(yè)太多，如果用單體公司運(yùn)營(yíng)起來(lái)會(huì)比較困難。不管是因?yàn)樾袠I(yè)因素，還是地域因素裂解出來(lái)的子公司，母公司一般都會(huì)采用物理上的管控手法，那就是母公司加強(qiáng)責(zé)任心，加大工作力度，然后，派到子公司的人員盡可能跟母公司高管層是一條心的，甚至是母公司高管層親手培育出來(lái)的子弟兵，另外，在這個(gè)基礎(chǔ)上，盡可能地部門(mén)疊加。比如，母公司把原先的考核部門(mén)放大，把原先的計(jì)劃部門(mén)放大，把原先的采購(gòu)部門(mén)放大，同時(shí)，在子公司那里，也不得不讓它擁有這種功能。這些手法就被稱(chēng)為物理的手法，只不過(guò)是把經(jīng)營(yíng)單個(gè)公司的手法放大了，相當(dāng)于原先是經(jīng)營(yíng)著一個(gè)單個(gè)公司，現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)著幾十個(gè)單個(gè)公司，這就是單體公司的物理整合。在這種模式下，計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)、考核和財(cái)務(wù)運(yùn)作，其實(shí)也用的還是當(dāng)初的單體公司的手法。

　　2.多體的有機(jī)整合

　　另外一種思想就是多體的有機(jī)整合。多個(gè)經(jīng)濟(jì)體之間的有機(jī)整合，首先是母公司的異化。

　　何謂母公司的異化呢？傳統(tǒng)意義上一個(gè)公司的運(yùn)作，就是拿到各種資源，然后配置各種資源，再進(jìn)行運(yùn)作管理，對(duì)運(yùn)作管理的效果進(jìn)行檢核，并且根據(jù)檢核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整和反饋。這就是傳統(tǒng)意義上的一個(gè)公司的運(yùn)作。但是，在多體有機(jī)整合的思想下，母公司不再是一個(gè)大管家，它變成了一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造者。一個(gè)優(yōu)秀的集團(tuán)母公司并不是這樣進(jìn)行管理的，其實(shí)相當(dāng)于把整個(gè)公司的管理中心上移，形成一個(gè)大的綜合管理辦，上移成為母公司。現(xiàn)在很多公司的物理整合就是這樣的，綜合管理辦上移成為母公司，各種經(jīng)營(yíng)部門(mén)下移，成為子公司，這就是物理整合的管控。

　　但是，多體的有機(jī)整合則是另外一番景象，母公司首先必須要有創(chuàng)造價(jià)值的功能，小到為子公司進(jìn)行獵頭，為子公司制定更好的制度，大到為子公司安排經(jīng)營(yíng)上的一場(chǎng)婚姻，為子公司指明一條道路，或者整個(gè)母公司致力，把最好的資源注入某個(gè)子公司，先把這個(gè)子公司培育成一個(gè)強(qiáng)大的娃娃，然后再讓他輸血給其他的兄弟姐妹，這都是母公司所謂的創(chuàng)造價(jià)值功能的發(fā)揮。在西方有人把它叫做母合優(yōu)勢(shì)，也有人把它理解為公司層面戰(zhàn)略里面母公司所能起的一種重要的作用，但是總體而言，不可以把它歸結(jié)為母公司的異化。

　　首先母公司必須成為價(jià)值創(chuàng)造者，成為增值中心，其次，母公司必須成為宏觀調(diào)控者。母公司創(chuàng)造價(jià)值和母公司創(chuàng)造重大機(jī)遇，迎接重大發(fā)展可能的這么一種功能。這就是典型的母公司異化。

　　多體有機(jī)整合的第二個(gè)特征是橫向管理體系。當(dāng)一個(gè)公司下面聚集了幾個(gè)行業(yè)時(shí)，都形成了一個(gè)所謂的橫向管理體系。世界上沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的愛(ài)，也沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的子公司，母公司之所以把這個(gè)子公司吃進(jìn)來(lái)，組成了一個(gè)經(jīng)營(yíng)分支，一定是有內(nèi)在原因的，這兩個(gè)公司之間可能在分享共同的一套融資關(guān)系，可能在分享一套經(jīng)營(yíng)技巧，可能在分享一個(gè)政府背景，可能在分享一套內(nèi)在的這么一個(gè)地理關(guān)系，或者分享共同的客戶(hù)。所以，任何一個(gè)集團(tuán)公司下面的各個(gè)子公司之間一定是有邏輯的，絕對(duì)不可能是雜亂無(wú)章的多元化，至少?gòu)耐獗砜磥?lái)的那種雜亂無(wú)章，如果從內(nèi)部分析的話(huà)，是有很深刻的邏輯的。盡管有著深刻的邏輯關(guān)系，但還是需要用一套體系、制度的方法去把下面所有的子公司之間這種深刻的邏輯關(guān)系管理起來(lái)，而這種把下面的各個(gè)子公司之間的協(xié)同關(guān)系能夠管理起來(lái)的一套制度，一套體系，一套戰(zhàn)略，一套手法，叫做橫向管理體系。后面將對(duì)這部分做詳細(xì)的講解，所以這里先帶過(guò)不提。

　　最后，多體有機(jī)整合會(huì)出現(xiàn)子公司的異化?？隙ǖ卣f(shuō)，任何一個(gè)真正意義上的子公司，絕對(duì)是某些功能缺失的，它在整個(gè)價(jià)值鏈里，從研發(fā)一直到售后服務(wù)，從管理、財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力資源等這么長(zhǎng)的一個(gè)價(jià)值鏈里面，它一定是有功能缺失的，它肯定在某些方面是依賴(lài)于其他子公司，或依賴(lài)于母公司的。如果它是完完整整的，可以從頭到尾完成整個(gè)價(jià)值鏈的公司，再把它放在一個(gè)母公司下面，是絕對(duì)沒(méi)有任何價(jià)值的。

　　一個(gè)個(gè)體戶(hù)可以通過(guò)一穎釘子，一束線(xiàn)頭，可以把一個(gè)公司掙到15%的盈利率，但是，如果把同樣的這家公司放到一個(gè)集團(tuán)公司下面，如果能夠掙到5個(gè)點(diǎn)，10個(gè)點(diǎn)就已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了，為什么呢？集團(tuán)公司天生是高消耗的，這種精細(xì)化管理，每一個(gè)角度都要費(fèi)盡心機(jī)地去管理的手法根本不適合于集團(tuán)公司管理。

　　集團(tuán)公司必須要知道，如果作為一個(gè)集團(tuán)公司存在，或者在下面有若干子集團(tuán)，集團(tuán)公司所有下屬的子公司必須有一個(gè)最清楚的特征，就是要分享集團(tuán)公司，或者子集團(tuán)公司的某些功能，并且因?yàn)榉窒磉@些子集團(tuán)或母公司的這么一些功能，能夠獲得更高的收益，否則，這種集團(tuán)化是沒(méi)有價(jià)值的。也因此有很多集團(tuán)公司自恃是個(gè)集團(tuán)，認(rèn)為凡是個(gè)體戶(hù)，凡是社會(huì)上其他人，單體公司能干的好的業(yè)務(wù)，幾乎都可以放到母公司里，這是個(gè)非常偏執(zhí)和無(wú)知的認(rèn)識(shí)。子公司的這種功能缺失就是所謂的子公司異化。