1、由于公司經(jīng)營層的自身能力所限帶來的經(jīng)營風(fēng)險

　　面對復(fù)雜的企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境，盡管公司經(jīng)營層試圖制定增長、利潤以及相關(guān)風(fēng)險之間最優(yōu)平衡的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并通過追求資源的高效配置，實現(xiàn)股東利益最大化，卻因為其能力所限，無法正確識別或評估所面臨的經(jīng)營風(fēng)險，造成公司及股東的利益的損害。

　　立足長遠(yuǎn)——中集董事會戰(zhàn)略決策

　　在集裝箱市場，存在著重要的“專利瓶頸”，深悉中國集裝箱制造現(xiàn)狀的日本制造企業(yè)一方面要維系自身在行業(yè)內(nèi)的“技術(shù)壁壘&rdquo1473另一方面，也不排除其克隆家電領(lǐng)域內(nèi)的“日本模式”，將中國企業(yè)控制在低端惡性競爭的局面，自己獨享“漁翁之利”。

　　而作為掌握鋼制集裝箱技術(shù)的德國企業(yè)，本身并非業(yè)內(nèi)知名的制造商，通過規(guī)模化生產(chǎn)才能顯現(xiàn)效益的技術(shù)專利如何推廣才是他們真正關(guān)心的。

　　在這種情況下，中集引入德國企業(yè)這樣的弱勢合作伙伴，一方面在“把引進(jìn)技術(shù)變成自己的技術(shù)”這個路徑上掃清了障礙;另一方面更利用自己在全球份額上的優(yōu)勢，對已經(jīng)相對定型的世界集裝箱市場“重新洗牌”，通過行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的改變迅速占據(jù)了國際市場的絕對優(yōu)勢。

　　1995年3月，中集投資5000萬美元成立上海中集冷藏箱有限公司，德國Graaff公司參股2%，并向中集出售關(guān)鍵設(shè)備，授權(quán)上海中集使用其12項關(guān)鍵專利。

　　在獲得專利授權(quán)的同時，中集迅速開始了一系列自主創(chuàng)新。據(jù)中集集團(tuán)技術(shù)管理部副總經(jīng)理劉春峰介紹，一系列的自主創(chuàng)新，不僅使得冷藏箱品質(zhì)大大提高，而且為公司帶來了更加明顯的成本優(yōu)勢。

　　核心技術(shù)的掌握同時成為中集新一輪擴張過程中的“王牌”，在收購韓國現(xiàn)代的青島工廠時，中集在談判中表明，不需要現(xiàn)代任何技術(shù)，也不需要現(xiàn)代的品牌使用權(quán)。結(jié)果現(xiàn)代的工廠被中集從1.8億美元的報價一直壓低到1920.66萬美元后成交，成交價格還不到工廠實際價值的一半。

　　與此同時，在技術(shù)上日益強大的中集又成為了擁有核心專利的德國企業(yè)眼中的一塊“雞肋”。1999年，作為冷藏箱專利技術(shù)的托管人，德國Waggonbau公司將大部分冷藏技術(shù)繼續(xù)獨家授權(quán)給中集使用。但是很快，Waggonbau公司發(fā)現(xiàn)靠這些專利獲得收益，是“投入與收益不成正比”的買賣，因為一旦當(dāng)時已經(jīng)成為集裝箱行業(yè)巨頭的中集發(fā)現(xiàn)有人侵權(quán)，Waggonbau就必須為中集去“討公道”，否則什么錢都收不到。

　　在經(jīng)歷了一系列專利糾紛之后，興味索然的 Waggonbau公司最終決定以不高的價格將一攬子冷箱專利全部轉(zhuǎn)讓給中集，徹底“解脫”了事。2005年5月，雙方簽署了最終轉(zhuǎn)讓協(xié)議，據(jù)吳發(fā)沛介紹說，這次轉(zhuǎn)讓使中集獲得了除自主開發(fā)的11項專利之外的77項冷箱專利，自此中集徹底掌控了冷箱的全部技術(shù)體系。

　　在嘗到了新技術(shù)的甜頭后，已經(jīng)成為冷藏箱巨人的中集幾乎馬不停蹄地進(jìn)入了更高端的罐式集裝箱、折疊式集裝箱以及其他特種集裝箱領(lǐng)域，并憑借著自身的技術(shù)創(chuàng)新與行業(yè)優(yōu)勢，橫掃特種箱市場。

　　當(dāng)初中集董事會做的這么一個看似愚蠢的決策，使得中集成了全球鋼制集裝箱的真正的領(lǐng)軍者。時至2004年，中集已經(jīng)成為全球唯一全系列集裝箱的制造商和供應(yīng)商，在全球集裝箱行業(yè)的核心專利技術(shù)方面擁有600多項自主專利，并通過節(jié)能、環(huán)保、安全等技術(shù)創(chuàng)新帶動行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)升級。與1996年相比，中集已經(jīng)成集裝箱產(chǎn)銷量的世界第一成長為規(guī)模巨大、技術(shù)超前、管理完善，并引領(lǐng)世界產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的全方位“世界第一”。

　　如果當(dāng)時把這樣一個決策如果交給經(jīng)理班子，經(jīng)理班子往往偏向于“短平快”，會做一個“今天播種，明天收獲”的“英明”的決策，但是這個“英明”的決策可能使經(jīng)理班子的財務(wù)報表在短期內(nèi)更好，長期而言，會對企業(yè)有巨大的損害。惟有董事會才可以站在千秋萬代，百年經(jīng)營的這么一個立場上，做出真正英明的判斷。事實上這就是董事會所能起到的超越經(jīng)營班子，超越經(jīng)營班子能力、見解以及利益的一種判斷，這種決策是經(jīng)營班子不可替代的。

　　2、經(jīng)營層的道德風(fēng)險帶來的經(jīng)營風(fēng)險

　　這主要是指在公司經(jīng)營活動中，經(jīng)營層的行為偏離公司價值最大化的目標(biāo)，從而使股東利益受到損害。它是公司經(jīng)營層存在主觀上的故意而產(chǎn)生的損害行為，例如公司經(jīng)營層在涉及到公司利益的活動中的故意不作為，或者利用公司資源為自己謀取私利等。

　　經(jīng)營層及下屬執(zhí)行人員在執(zhí)行業(yè)務(wù)時有意不執(zhí)行必要的管理流程和管理制度，從而使經(jīng)營風(fēng)險加大并超出公司的風(fēng)險承受能力，造成公司及股東的利益受到損害。

　　3、股東層對經(jīng)理層的激勵風(fēng)險

　　在美國現(xiàn)在探討的一個核心問題是經(jīng)理班子的激勵問題，全美的經(jīng)理班子事實上拿的錢已經(jīng)太多太多，動輒達(dá)兩三個億美金，給自己分帳五、六千萬的期權(quán)，這是經(jīng)常有的事情。甚至到了一個極端的情況：迪斯尼的前任負(fù)責(zé)人，前任CEO兼董事長埃斯納甚至通過不斷給自己分紅，使得自己成為迪斯尼集團(tuán)的第一大股東。這里面有一個很有趣的悖論，那就是當(dāng)埃斯納把迪斯尼經(jīng)營得越不好的時候，整個經(jīng)理班子越希望埃斯納發(fā)揮他的巨大的在好萊塢的人脈，把迪斯尼做上去。也因此埃斯納開口，要更多的期權(quán)，董事會老認(rèn)為埃斯納沒有發(fā)揮出來，所以給了他更多的期權(quán)。最后，他通過種種操作手法，依然能夠行權(quán)，但是這個迪斯尼的業(yè)績沒有任何的起色，到了最后，董事會恍然醒悟的時候，埃斯納已經(jīng)儼然成為第一大股東。雖然這個董事會一致醒悟了以后，將埃斯納趕出了這場游戲，但是埃斯納仍然在外部當(dāng)?shù)谝淮蠊蓶|，而且董事會隨后立即請了一幫有效的經(jīng)理班子，現(xiàn)在呢，這個迪斯尼的股價越漲越高，而埃斯納在門外笑得更歡，這就是對經(jīng)營層激勵的風(fēng)險。

　　當(dāng)年，惠普的老總卡莉被惠普找去以后，惠普認(rèn)為卡莉會給惠普帶來一個非常好的前景，三年以后呢，惠普董事會突然意識到，卡莉只不過是一個營銷人員，應(yīng)該立即把他解雇，于是卡莉開始了一場漫長的自保，其自保手段里面最重要的一個因素就是和康柏合作，并且說服老惠普的兩個創(chuàng)始人的后代以外的所有的股東，所有的重要股東差不多都被說服了。在最后投票的時候，惠普家族只能看著，老惠普的惠克利和另外那個什么的子孫們只能看著卡莉闖關(guān)成功，和康柏合作。而在合作以后，更離不開卡莉了，因為當(dāng)初談的這么大一個合并案，至少要看三年期間，因此卡莉又用了三年，毫無業(yè)績地被惠普踢出來。我們看到，如果要給的經(jīng)理班子激勵的話，你是否能夠保證這個激勵不成為反手锏，不成為負(fù)面因素，卡莉當(dāng)年的激勵里面一個很重要的因素就是如果合并成功，他和康柏的原任的老總之間一共會分享將近兩億美金的期權(quán)，也正是這兩億美金的期權(quán)打動了康柏原來的老總，答應(yīng)了這個合作案。

　　之所以會產(chǎn)生公司治理風(fēng)險，其根本的原因在于公司這種企業(yè)組織形式的本身。股權(quán)結(jié)構(gòu)——公司股權(quán)的集中與分散程度是產(chǎn)生公司治理風(fēng)險的重要原因。公司股權(quán)高度分散，則易于出現(xiàn)公司經(jīng)營層的道德風(fēng)險。公司股權(quán)集中程度較高，易于出現(xiàn)大股東損害小股東利益的風(fēng)險。