央行今年以來的第二次加息，也是去年以來的第四次加息。在融資成本越來越昂貴的背景下，

　　如何對資金進行精細化管理，顯然成為眾多企業(yè)的財務(wù)“掌門人”需要考慮的重要議題。

　　新格局下的大型集團企業(yè)資金管理

　　世界經(jīng)濟增速放緩，國際市場需求減弱，我國企業(yè)面臨著需求減少、價格下降、庫存增加、銷售不暢、資金回籠壓力加大的困難。尤其近幾年的并購重組浪潮升溫，許多大型集團企業(yè)在資產(chǎn)總量上形成一定的規(guī)模，但在資金管理上卻亂象紛呈。

　　資金管理對于集團企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高，尤其是對加強財務(wù)控制和防范財務(wù)風(fēng)險兩方面的重要性已經(jīng)為理論和實踐所證明，成為財務(wù)管理界的一個共識。由于我國集團企業(yè)創(chuàng)建的時間還不長，缺乏組建與管理經(jīng)驗，集團公司對子公司的財務(wù)狀況不容樂觀。因此，如何加強對集團企業(yè)的財務(wù)管理，如何實現(xiàn)有效的財務(wù)控制、達到集團財務(wù)管理的最佳目標，成為當(dāng)前我國集團企業(yè)面臨的一個十分重要的課題。

　　對集團企業(yè)而言，母公司只有控制了子公司的財務(wù)收支，控制了其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，即“誰掌握了資金，誰就掌握了規(guī)則”。資金的管理有多種實現(xiàn)方式，目的是為了加強集團企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團實施財務(wù)管理后，通過資金結(jié)算中心對下屬公司的監(jiān)控就大大加強了。原因是：第一，資金結(jié)算中心掌握了集團企業(yè)的第一手財務(wù)信息。由于資金結(jié)算中心擁有結(jié)算的權(quán)力，集團企業(yè)所有的資金流動操作由其完成，并且通過其提供的數(shù)據(jù)，決策人員可以隨時了解下屬公司的財務(wù)狀況，對其進行實時監(jiān)控。第二，資金結(jié)算中心有調(diào)配資金的權(quán)力。

　　當(dāng)結(jié)算中心通過財務(wù)信息了解到下屬公司的財務(wù)收支狀況發(fā)生異常或資金使用不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略時，可以暫停對其所有的結(jié)算，這樣就做到了財務(wù)的事中控制。

　　比較常見的是在集團總部設(shè)立“資金結(jié)算中心”或由集團內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。

　　財務(wù)公司或資金結(jié)算中心一般都具有三項功能：一是結(jié)算功能，集團內(nèi)部各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開設(shè)賬戶，由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。此舉改變了以往都通過銀行完成內(nèi)部結(jié)算的辦法，節(jié)約了大量的銀行手續(xù)費用，加快了成員企業(yè)之間資金往來的速度。二是內(nèi)部控制職能，建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心后，母子公司所有的收入都進入了財務(wù)公司或資金結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，同時，也由其統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)因業(yè)務(wù)所需的貨幣資金，做到了對資金收支狀況及使用方向的監(jiān)控。三是資金融通功能，財務(wù)公司或資金結(jié)算中心通過吸收存款的方式把集團內(nèi)閑置和分散的資金集中起來，再以低息發(fā)放貸款的方式將資金分配給集團內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而減少了資金的沉淀、浪費，實現(xiàn)了集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺，提高資金的使用效率。通過成立財務(wù)公司或金融服務(wù)公司，對集團資金進行統(tǒng)一管理，是實現(xiàn)集團資金有效管理，提高集團資金使用效率的重要途徑。

　　目前在我國金融自由化、經(jīng)營混業(yè)化的大背景下，財務(wù)公司或金融服務(wù)公司作為混業(yè)式的非銀行金融機構(gòu)，既可以擔(dān)當(dāng)集團企業(yè)資金司庫的角色，對集團及下屬企業(yè)的資金進行統(tǒng)籌管理，又可以發(fā)揮商業(yè)信用管理的金融功能，通過對集團資金的靈活使用和多元化投資，盤活集團閑置資金，實現(xiàn)資金優(yōu)化配置，促進集團業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴展，規(guī)模不斷擴大，為集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供全方位的金融服務(wù)。

　　西門子集團以財務(wù)部為基礎(chǔ)，于1997年成立金融服務(wù)公司Siemens Financial Services（SFS），為工業(yè)、能源和醫(yī)療三大業(yè)務(wù)提供跨部門金融服務(wù)，目前在全球雇員數(shù)已超過1900人。過去5年，西門子金融服務(wù)公司運作的資產(chǎn)平均在100億歐元，2008年達到113.3億歐元，占西門子集團總資產(chǎn)的12%；5年中ROE平均為29.4%，稅前收益保持在3億歐元左右，2008年為2.9億元，占西門子集團全部稅前收益的10%。與西門子集團類似，中石化集團的財務(wù)公司同樣立足內(nèi)部服務(wù)，目前已經(jīng)擁有上海、南京、廣州、新疆、山東、鄭州、成都、武漢、天津9家分公司，至2008年底，財務(wù)公司資產(chǎn)總額達到1200多億元人民幣，占到集團資產(chǎn)總額的11.6%，2008年實現(xiàn)利潤總額15.5億元人民幣，達到集團利潤總額的6%左右。韓國最大的集團企業(yè)—— —三星集團則在其金融板塊起步之初就積極關(guān)注外部市場開拓，早在1952年就成立安國火災(zāi)，開始了其金融多元化的初步嘗試，目前，三星金融作為三星集團重要的產(chǎn)業(yè)板塊之一，主要包括火災(zāi)海上保險、信托公司、生命保險及證券四大支柱產(chǎn)業(yè)，金融板塊收入已超過集團收入的20%。

　　結(jié)合各大型集團實踐，筆者將集團企業(yè)在不同發(fā)展階段中的通過財務(wù)公司或金融服務(wù)公司管理資金的模式及所參與的金融業(yè)務(wù)定位做了三個階段總結(jié)：

　　第一階段，在企業(yè)資源允許的情況下，企業(yè)出于集團內(nèi)部資金管理、業(yè)務(wù)擴張的需求或增加效益、擴大規(guī)模等多元化戰(zhàn)略需求，通過成立財務(wù)公司或金融股服務(wù)公司，參與金融業(yè)務(wù)。

　　第二階段，在財務(wù)公司或金融服務(wù)公司，及金融板塊初具規(guī)模的階段，依據(jù)金融板塊定位，各財務(wù)公司或金融服務(wù)公司在服務(wù)集團與開拓外部市場之間有所側(cè)重，或?qū)Ｗ⒂谀骋环矫?。以多元化為核心定位的財?wù)公司或金融服務(wù)公司依托于服務(wù)集團，積極布局產(chǎn)業(yè)，提升自身能力，開拓外部市場，如華能、國網(wǎng)集團；而以服務(wù)為核心定位的財務(wù)公司和金融服務(wù)公司則以服務(wù)集團為動力，深入挖掘集團需求，專注開拓集團所需金融產(chǎn)業(yè)，不斷提升業(yè)務(wù)能力，為集團提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如中石化、西門子。

　　第三階段，財務(wù)公司或金融服務(wù)公司業(yè)務(wù)競爭能力大幅提升后，對金融產(chǎn)業(yè)進行優(yōu)化配置和布局，在產(chǎn)業(yè)板塊及金融板塊之間形成了完善的業(yè)務(wù)協(xié)同，如GE集團，金融板塊與集團發(fā)展也形成了強大的戰(zhàn)略協(xié)同，如三星集團，集團資金管理與產(chǎn)融之間互為動力，互相促進，共同發(fā)展。

　　總的來說，集團資金管理無論是何種動因，處于何種發(fā)展階段，集團企業(yè)通過財務(wù)公司或金融服務(wù)公司實現(xiàn)資金有效管理，必然要服務(wù)于集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。