隨著全球競爭的加劇和企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，原有的財務(wù)管理機(jī)制在財務(wù)制度、財務(wù)評價、風(fēng)險與內(nèi)控以及價值管理等方面均已不能滿足企業(yè)需要，新的財務(wù)管理體系呼之欲出。“戰(zhàn)略——業(yè)務(wù)——共享服務(wù)”三位一體的財務(wù)管理“鐵三角”是未來企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的一個方向。

　　財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變

　　近年來，不論是外部環(huán)境，還是企業(yè)自身的運(yùn)營機(jī)制都發(fā)生了很大的變化，對財務(wù)信息的及時性、準(zhǔn)確性和有效性提出了更高的要求，作為企業(yè)管理重要組成部分的財務(wù)管理在企業(yè)決策中的作用越來越重要，相應(yīng)的，財務(wù)管理的職能也發(fā)生了一系列轉(zhuǎn)變。

　　財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在以下幾個方面：會計基礎(chǔ)核算等低附加值的作業(yè)趨于集中，以保證企業(yè)快速發(fā)展所需要的信息及時準(zhǔn)確；財務(wù)工作的重心也會逐漸由后臺的記賬會計向輔助管理和決策支持轉(zhuǎn)變。財務(wù)在企業(yè)信息鏈中的位置從末端轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)前端，與業(yè)務(wù)體系的關(guān)系更加緊密，財務(wù)信息的關(guān)注點也從匯總過去轉(zhuǎn)向面向未來。財務(wù)在企業(yè)戰(zhàn)略、風(fēng)險控制、全面預(yù)算管理和信用管理領(lǐng)域的支持作用越來越突出。

　　與之適應(yīng)的流程、人員與組織架構(gòu)變化

　　上述變化既是財務(wù)管理對市場和企業(yè)整體管理目標(biāo)的適應(yīng)，同時也是財務(wù)管理自身創(chuàng)新提升的需要，這些變化具體體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)和人員配置兩個方面。

　　在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，越來越多的企業(yè)開始了以流程簡化為目的的流程再造，諸如票證處理等簡單重復(fù)的工作集中到共享服務(wù)中心處理，或者外包給其他企業(yè)；為了確保財務(wù)信息的加工與傳送，需要強(qiáng)化支持財務(wù)的IT部門與內(nèi)控部門；為了更好地采集信息和分析，財務(wù)部門的觸角更加深入業(yè)務(wù)部門，很大一部分財務(wù)人員被劃歸為專業(yè)的戰(zhàn)略支持財務(wù)，而更多的人則配備到各個經(jīng)營單位。

　　在人員上，則由單一的財務(wù)會計衍生為三類人員：

　　第一類為共享服務(wù)人員。這類人員在嚴(yán)格的報告規(guī)范和工作流程約束下從事賬務(wù)處理、單據(jù)處理、員工福利等重復(fù)性的工作，以解決原有的重復(fù)投入和低效率的弊端。

　　第二類為戰(zhàn)略財務(wù)人員。這類人員從原來的管理會計演化而來，但承載了更高的要求。他們既要關(guān)注企業(yè)財務(wù)環(huán)境，又要關(guān)注知識資產(chǎn)、業(yè)務(wù)信息等非財務(wù)環(huán)境，既要研究企業(yè)內(nèi)部信息，又要研究企業(yè)外部資源，既要考慮短期變化，更多立足于長期戰(zhàn)略，他們必須是某一方面的專家，能夠給公司高層提供預(yù)算管理、績效管理、成本運(yùn)作、融資管理、投資管理等等一系列的決策支持。

　　第三類為業(yè)務(wù)財務(wù)人員。這類人員來源于財務(wù)集中后的財務(wù)人員轉(zhuǎn)崗，也包括部分根據(jù)業(yè)務(wù)特點專門招聘的人員，在編制上屬于財務(wù)，也承擔(dān)為集團(tuán)財務(wù)提供前端最新信息的職能，但同時也是具體經(jīng)營單位的一員，他們維護(hù)自己單位的利益，為單位領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持。

　　“戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、共享”三位一體的“鐵三角”

　　關(guān)于三類財務(wù)人員的關(guān)系，中興通訊財務(wù)副總裁陳虎有一個很形象的比喻：如果把整個財務(wù)管理比作一個人的話，那么戰(zhàn)略財務(wù)就是大腦，是思考；財務(wù)共享服務(wù)就是手和腳，更多的是干活；而業(yè)務(wù)財務(wù)就像分布全身的血液和神經(jīng)，他的職能是傳輸。

　　陳虎認(rèn)為，如果一個企業(yè)僅僅有共享服務(wù)中心，就會蛻化為會計部門；而如果只有戰(zhàn)略財務(wù)，因為他們高高在上，與公司最高層打交道，時間久了可能失去對業(yè)務(wù)部門的深切了解，只會根據(jù)數(shù)據(jù)作分析。如果有了上述兩個部門，再加上作為深入企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營像毛細(xì)血管的業(yè)務(wù)財務(wù)，財務(wù)的數(shù)據(jù)就能傳送到經(jīng)營單位，也可以把業(yè)務(wù)最前沿的信息和變化傳遞到大腦中來，這時候整個企業(yè)才是“健康的”。

　　業(yè)務(wù)財務(wù)越好，企業(yè)的戰(zhàn)略信息獲取越好，戰(zhàn)略財務(wù)就越強(qiáng)，對公司的戰(zhàn)略管理、績效考核越有幫助，這樣企業(yè)的共享服務(wù)成果就能得到很好的體現(xiàn)，你的業(yè)務(wù)財務(wù)底氣也越足，三者互為支撐，這是戰(zhàn)略鐵三角的核心。

　　三角構(gòu)架的成功案例——中興通訊

　　中興通訊作為在港、深兩地上市的公司，有四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在全球有107個分支機(jī)構(gòu)，服務(wù)于140多個國家和地區(qū)，8萬多名員工，財務(wù)人員近千人，那么面對這么龐大的機(jī)構(gòu)體系，中興是如何做到財務(wù)的有效管理和財務(wù)地位的提升呢？中興通訊財務(wù)副總裁陳虎為我們帶來另一組數(shù)據(jù)；中興通訊財務(wù)現(xiàn)有40%的人員從事業(yè)務(wù)財務(wù)工作，40%的人員做共享服務(wù)人員，另外20%的人員做戰(zhàn)略財務(wù)，而財務(wù)人員占總?cè)藬?shù)的比重卻控制在1.1%-1.2%之間，接近低于1%的全球最佳水平。

　　談到中興成功的經(jīng)驗，陳虎認(rèn)為，財務(wù)至少需要做三個方面的轉(zhuǎn)變：首先要服務(wù)于業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)的需求，把提供有價值信息作為立足點；其次將實時處理嵌入業(yè)務(wù)過程，把財務(wù)的信息采集員（業(yè)務(wù)財務(wù)）放到業(yè)務(wù)前端去，將傳感器放到業(yè)務(wù)發(fā)生地，這樣業(yè)務(wù)每發(fā)生，信息就產(chǎn)生；最后還要幫助管理者制定業(yè)務(wù)處理規(guī)則。

　　從中興的案例我們可以看到，正是由于財務(wù)核算集中化，戰(zhàn)略財務(wù)專業(yè)化，業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，三者有機(jī)組合，使得財務(wù)管理趨于精細(xì)，財務(wù)效能被放大，形成了穩(wěn)固的戰(zhàn)略鐵三角，從而實現(xiàn)了財務(wù)的集中和高效管理。