房地產(chǎn)和平衡計分卡還是見過幾面的，這幾面，也許就是日后聯(lián)姻的契機(jī)。2002年，萬科集團(tuán)董事長王石赴美，去了華爾街，帶了華爾街基金經(jīng)理一大堆問題回來：萬科所屬的市場份額具有何種特征？萬科憑借產(chǎn)品與服務(wù)的哪些獨(dú)特屬性占領(lǐng)了這部分市場？萬科支持其產(chǎn)品與服務(wù)獨(dú)特屬性的核心能力是什么？內(nèi)部管理層會議上，王石并不諱言無法系統(tǒng)完整地回答這些問題，并由此引發(fā)了關(guān)于核心競爭力的內(nèi)部討論與思考，這個話題一直持續(xù)到現(xiàn)在。

　　是因?yàn)槿f科的沒有清晰的戰(zhàn)略？恐怕很難這樣講：萬科從93年開始確立了房地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)，其后的7年中一直在堅持做減法，直到將最后一塊非主營業(yè)務(wù)——萬佳轉(zhuǎn)讓出去。目標(biāo)十分清晰，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑也非常明確。

　　但明擺著也存在主旋律之外的小插曲：99年曾經(jīng)因深圳福田Shopping Mall項(xiàng)目認(rèn)真論證過商業(yè)地產(chǎn)的可行性；2000年成立電子商務(wù)公司，建立B2B建材采購平臺；這些又算什么？

　　平衡計分卡不是用來回答這些問題的，它的作用在于將答案組織起來，使得答案看起來更可靠。平衡計分卡又是用來回答這些問題的，就像沒有飛機(jī)你就上不了天一樣?？雌饋眍H為簡單的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度，真正讓它簡單卻又如此的不容易。

　　股東利益的代表——財務(wù)維度

　　財務(wù)報表是公司經(jīng)營的結(jié)果，但平衡計分卡的財務(wù)維度不僅如此，萬科用凈利潤、資源占用回報率考核各一線公司，只是一個方面；同時，各一線公司還要證明在上述財務(wù)指標(biāo)之外，公司實(shí)現(xiàn)了價值的增值，這些價值不以當(dāng)期利潤的形式存在，往往是對日后的利潤實(shí)現(xiàn)構(gòu)成支持的元素。這些元素，遍布于平衡計分卡的四個維度之中。

　　2002年深圳萬科金色家園、2003年天津萬科花園新城、2004年武漢萬科四季花城遭遇客戶群訴，是事件之前年度財務(wù)指標(biāo)之外的價值負(fù)增值的例子，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的利潤，因這些事件，也要被吞噬部分甚至全部。萬科構(gòu)建平衡計分卡的決心也是在這兩年中逐漸堅定起來的。

　　營業(yè)收入構(gòu)成是財務(wù)維度的另一個主題，簡言之，就是選擇什么樣的細(xì)分市場。選擇細(xì)分市場的前提是定義細(xì)分市場。想當(dāng)然的細(xì)分市場的角度，是對公司價值的損害，邏輯嚴(yán)密證據(jù)充分的細(xì)分市場，才能構(gòu)成價值的增值。萬科明白，所謂“中產(chǎn)階級”、“白領(lǐng)”不是萬能藥，不能包打天下，任何項(xiàng)目都做這種目標(biāo)定位是非常危險的。雖然傳統(tǒng)的高檔、中檔、低檔仍然不失為是一種角度，但它卻不能在每個項(xiàng)目上都適用；所以，對于某些樓盤，其主要細(xì)分角度可能是其他，比如說樓盤項(xiàng)目所能夠輻射的區(qū)域范圍大小對某些項(xiàng)目而言就成了關(guān)鍵角度；再比如，萬科造的房子有“產(chǎn)品”和“作品”之分，所謂“產(chǎn)品”，追求的是高性價比，而“作品”，則以建筑藝術(shù)與建筑技術(shù)的領(lǐng)先為關(guān)注重點(diǎn)，這也構(gòu)成一種角度。

　　進(jìn)入第三個十年的萬科，有了新的學(xué)習(xí)目標(biāo)——美國Pulte Homes公司。借鑒了其看待市場的角度，王石說：“萬科的定位是客戶的終身鎖定，從他大學(xué)畢業(yè)剛剛進(jìn)入職場時的小戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業(yè)有成時身份象征的獨(dú)立別墅，一直到他退休后入住的老年住宅，萬科都要做。萬科已經(jīng)不再將自己定位于只做城鄉(xiāng)接合部中高檔房的公司了，而是為客戶提供終身所需要的地產(chǎn)產(chǎn)品。”

　　未來業(yè)主、準(zhǔn)業(yè)主和業(yè)主的視角——客戶維度

　　在萬科的價值觀里，“客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴”被列在第一條，是對萬科平衡計分卡客戶維度的總結(jié)性闡釋。它對財務(wù)維度構(gòu)成的最直接的支持是：客戶忠誠度。有研究表明：客戶忠誠度提升5%，公司利潤提升25%-85%.萬科集團(tuán)2002年開始聘請獨(dú)立第三方進(jìn)行客戶滿意度和忠誠度調(diào)查，2003年開始，集團(tuán)總部設(shè)立總額為100萬的客戶忠誠度大獎，用于獎勵在客戶忠誠度建設(shè)方面成果最突出的一線公司，2004年開始，客戶忠誠度下降的一線公司遭到總部通報批評……這一系列動作，已使萬科上下沒有一個人敢忽視客戶滿意度和客戶忠誠度。

　　客戶的滿意來自于產(chǎn)品，更來自于服務(wù)。萬客會會員俱樂部，成為聯(lián)系萬科與客戶之間情感聯(lián)系的紐帶；被譽(yù)為萬科第五專業(yè)的客戶關(guān)系中心，承載著防止客戶滿意度受損、修復(fù)已經(jīng)受損的客戶關(guān)系、創(chuàng)造性提升客戶滿意度和客戶價值的職責(zé)。萬客會會員規(guī)模和參與度、客戶需求被滿足的程度，都成為平衡計分卡客戶維度的支持性指標(biāo)。

　　以客戶為中心，不僅僅在觀念上，更在具體的行動中。在一次接受采訪中，面對關(guān)于萬科“以客戶為中心”的問題時，王石講了一個例子：“萬科有一個項(xiàng)目在郊區(qū)，由于附近道路的車輛不斷地增加，小區(qū)住戶所反映的汽車噪音意見越來越突出。道路是政府修的，車輛是社會的，按理說是和萬科沒有關(guān)系的，要投訴的話也是找政府。萬科沒有這樣，而是自己投資在臨近小區(qū)的路段，修了一道能夠起到隔離和降低噪音的墻，果然，客戶投訴明顯地下降了。這是不是以客戶為中心？肯定是‘以客戶為中心'，但卻不是萬科追求的’以客戶為中心'.最理想的解決噪音的方法是什么呢？隔音墻肯定是要修的，但是我能不能將這堵墻修成一個藝術(shù)品，在解決噪音的同時，還能夠讓人們有一種美的享受，包括小區(qū)居民和乘車經(jīng)過這里的人們。我能不能采用新的科技，在臨近小區(qū)的路段鋪上能夠吸收噪音的瀝青。再就是，能不能在降噪音墻的背后做一個土坡，鋪上花草，上面種上大樹，盡管植物的吸收噪音能力不強(qiáng)，但是它能夠很好地起到對客戶的心理暗示作用。如果這三條我們都做到了，那才是‘以客戶為中心'.”

　　學(xué)習(xí)抓大放小——內(nèi)部流程維度

　　內(nèi)部流程維度，需要回答的問題是：為支持客戶維度和財務(wù)維度，萬科需塑造產(chǎn)品與服務(wù)的哪些獨(dú)特屬性？在這方面萬科并無絕對定論，僅舉其中一類觀點(diǎn)為例。

　　此類觀點(diǎn)的持有者在對價值鏈做了剖析后，建議萬科將重點(diǎn)放在了提升產(chǎn)品研發(fā)價值方面，具體而言就是縮短研發(fā)周期、降低研發(fā)成本及研發(fā)導(dǎo)致的其他成本、提升所研發(fā)產(chǎn)品的品質(zhì)感。關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)周期，萬科內(nèi)部有個說法叫“三五二”——三個月做定位與規(guī)劃設(shè)計、五個月做實(shí)施方案、兩個月做施工圖。這個周期，在某些項(xiàng)目上，可能會更長。長的原因，用“慢工出細(xì)活”解釋，不充分。研發(fā)成本和研發(fā)導(dǎo)致的其他成本，不僅僅是設(shè)計費(fèi)，還包括因設(shè)計導(dǎo)致的建筑安裝成本指標(biāo)等，比如說鋼筋混凝土含量、部品成本等。而所研發(fā)產(chǎn)品的品質(zhì)感，因項(xiàng)目而異，能直接反映其水平的指標(biāo)也有所不同。對于這些，觀點(diǎn)持有者建議將住宅產(chǎn)業(yè)化作為解決之道，這點(diǎn)倒是與王石的想法不約而同。王石說：“房地產(chǎn)是存在技術(shù)層面優(yōu)勢的，其中重要的就是產(chǎn)業(yè)化的程度，整體上看，中國住宅產(chǎn)業(yè)化的程度不過是5%，而萬科已經(jīng)做到8%，明顯高于同行業(yè)的平均水平。這個數(shù)子是不是就表明萬科做得很好了呢？讓我們看看日本，它的住宅產(chǎn)業(yè)化程度已經(jīng)達(dá)到了64%，一比你就看出來，萬科的差距有多大。未來五年，萬科的目標(biāo)是將住宅產(chǎn)業(yè)化程度提高到50%.”

　　關(guān)于核心競爭力——學(xué)習(xí)與發(fā)展維度

　　萬科的運(yùn)作與管理系統(tǒng)、職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)文化構(gòu)成了萬科平衡計分卡的第四維度：學(xué)習(xí)與發(fā)展維度。現(xiàn)如今，王石整月在外面爬山不理公司政務(wù)對內(nèi)對外已經(jīng)不是什么新鮮事兒了。經(jīng)過多年的積累，萬科已經(jīng)積累了一系列業(yè)務(wù)與管理方面的規(guī)范與流程，經(jīng)過多年的使用和完善，這套系統(tǒng)已經(jīng)成為萬科核心競爭力的重要組成部分，對公司的健康、持續(xù)、高速發(fā)展起到了決定作用。有了這套系統(tǒng)，使得萬科在順境時表現(xiàn)為企業(yè)肌體的健康、運(yùn)轉(zhuǎn)的正常和發(fā)展的穩(wěn)?。欢?dāng)市場大勢低迷甚至險惡時，這套系統(tǒng)又能保障萬科能將風(fēng)險減小到最低限度，縮短度過難關(guān)的時間。不過，郁亮總經(jīng)理認(rèn)為，萬科的核心能力表現(xiàn)在這套系統(tǒng)、制度和流程上，但制度不是萬能的，因?yàn)橹贫鹊膱?zhí)行是有成本的。而以“七個尊重”為核心的人文精神和企業(yè)價值觀的形成和認(rèn)可，是萬科這套系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)、制度真正執(zhí)行、指引充分使用的基石，這才是萬科最珍貴的。

　　郁亮所說的“七個尊重”，源自《萬科周刊》一篇文章：用心尊重人。所謂用心，指平等、理解、信任、公平的回報、發(fā)展空間、嚴(yán)格的要求和寬容。每年進(jìn)行的員工滿意度調(diào)查，是檢驗(yàn)各個一線公司人力資源管理水平的又一重磅指標(biāo)，沒有一個一線公司總經(jīng)理敢怠慢。在萬科，如果有員工想找自己的上司或者總經(jīng)理談?wù)?，這件事的優(yōu)先級通常是最高的，不少普通職員的MSN聯(lián)系人里都有集團(tuán)總經(jīng)理或者副總經(jīng)理的名字，郁亮和他的管理團(tuán)隊(duì)成員的MSN聯(lián)系人里也大量都是普通一線員工。尊重員工，在某種程度上甚至成了公司追求的結(jié)果而不是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的手段。也因?yàn)檫@，學(xué)習(xí)與發(fā)展維度指標(biāo)在邏輯關(guān)系上與前三個維度顯得并不是來的那么直接。

　　平衡計分卡在萬科

　　平衡計分卡很強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：或相互制約或構(gòu)成因果。不排除有個別指標(biāo)與其他指標(biāo)之間邏輯關(guān)系不是那么直接，但如果不能構(gòu)建起四個維度多數(shù)指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，則是一個失敗的平衡計分卡。想象一下：每個部門都準(zhǔn)備做一些有利于公司發(fā)展事情，但不知道這種積極影響的程度如何，以及什么時候發(fā)生，以致于不知道該投入多大精力去做，情形會是怎樣？在資源有限的前提下，在引進(jìn)一個價格不菲的培訓(xùn)課程和購買一套ERP軟件系統(tǒng)之間，管理者依據(jù)什么做選擇？平衡計分卡的創(chuàng)始人羅伯特?？ㄆ仗m指出現(xiàn)實(shí)中60%的公司預(yù)算和行動計劃跟戰(zhàn)略沒有什么關(guān)系，只有5%的員工清楚他的勞動與公司的成功之間有什么樣的關(guān)系。這樣的問題并非不對萬科構(gòu)成困擾，所以，萬科做一些外界甚至內(nèi)部所沒想到的事情也就不足為怪了，只要不構(gòu)成對主旋律的沖擊。

　　萬科從2001年引進(jìn)平衡計分卡概念，到今天已經(jīng)過去了三年。三年中，萬科用文字明確總結(jié)了公司的宗旨遠(yuǎn)景價值觀；形成了滾動的中期戰(zhàn)略制定與檢討系統(tǒng)；開展了每年一度的集團(tuán)戰(zhàn)略全國宣講活動（活動取名為“目標(biāo)與行動”，每年年初由總經(jīng)理郁亮帶領(lǐng)管理層成員到所有一線公司面向全體職員宣講公司目標(biāo)與戰(zhàn)略）；發(fā)展并完善了對公司的評價指標(biāo)庫并用來考核所有一線公司……這個過程中，平衡計分卡在空中飄得越來越低，隨時準(zhǔn)備落地，萬科也做好了迎親的準(zhǔn)備，一場姻緣正在發(fā)生。