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還記得,2005年2月9日,正當(dāng)中國(guó)的經(jīng)理人沉浸在農(nóng)歷新年的祥和氣氛中,全球的IT巨子惠普傳來(lái)新聞:該公司主席兼CEO卡莉·菲奧莉娜辭職,董事會(huì)任命公司CFO羅伯特·韋曼任過(guò)渡時(shí)期的CEO兼公司董事。
此時(shí),韋曼在惠普的財(cái)務(wù)崗位上已經(jīng)工作了36個(gè)年頭,對(duì)公司運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀了如指掌,扮演“救火隊(duì)員”的角色似乎成了他義不容辭的責(zé)任。
1/3CEO出身于CFO
從CFO晉身CEO,當(dāng)然遠(yuǎn)非韋曼一人。只要稍微回顧一下剛剛過(guò)去的幾年,我們就會(huì)發(fā)現(xiàn),無(wú)論是危機(jī)關(guān)頭“救火”,還是直接順利升遷,CFO接替CEO的案例都屢見(jiàn)不鮮。
就在韋曼接任惠普CEO的6天前,也就是2月3日,一直擔(dān)任家樂(lè)福裁兼CEO的丹尼爾。伯納德正式辭職。CEO一職由公司CFO瓊斯·杜丹接替,總裁職位則由英國(guó)零售巨頭瑪莎百貨的前CEO盧克·范德維德接任。
2004年4月8日,愛(ài)立信(中國(guó))有限公司總裁楊邁由于心臟病,在北京突然逝世,其職務(wù)暫由高級(jí)副總裁兼CFO霍仕盟兼任。
2003年1月,硬盤(pán)制造商邁拓(Maxtor)首席執(zhí)行官M(fèi)ike Cannon辭職,首席運(yùn)營(yíng)及財(cái)務(wù)官PaulTufano立即被任命為總裁及首席執(zhí)行官。
2002年2月,通用汽車任命原CFO瓦格納擔(dān)任CEO,這位并非地道底特律“汽車人”出身的財(cái)務(wù)人,開(kāi)始成為這家全球最大汽車制造商的掌舵者。
2001年11月,加拿大北電網(wǎng)絡(luò)宣布,由原CFO鄧富康接替原CEO羅世杰,成為公司新任總裁兼CEO.
在國(guó)內(nèi),這樣的例子也不罕見(jiàn)。比如平安保險(xiǎn)在上市前,接任馬明哲總經(jīng)理職務(wù)的就是公司原CFO張子欣。
對(duì)于這種現(xiàn)象,上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院CFO研究中心副主任鄧傳洲評(píng)論說(shuō):“《財(cái)富》500強(qiáng)的企業(yè)中,大約有1/3的CEO都做過(guò)CFO以及類似的角色。可以說(shuō),由CFO接任CEO已經(jīng)成為一種管理趨勢(shì)。”
CFO何以總能多一“橫”
CFO成為CEO,雖然看起來(lái)只是加上一“橫”,但其意義卻截然不同。究竟是什么原因讓如此之多的公司會(huì)如此信任地將“帥印”交給公司的CFO?長(zhǎng)期從事財(cái)務(wù)工作的CFO到底有沒(méi)有能力成為一個(gè)合格乃至優(yōu)秀的CEO?
這一切,還應(yīng)該從理解CFO這一職位本身出發(fā)。
在歐美公司中,CFO被認(rèn)為是與CEO幾乎同等重要的關(guān)鍵角色,其擁有的權(quán)力足以影響公司的發(fā)展方向。CFO可以代表出資者實(shí)施外部資本的管理控制,并向董事會(huì)和股東負(fù)責(zé),其工作空間不受CEO控制。
在世通和安然丑聞后,美國(guó)進(jìn)一步強(qiáng)化了CFO的地位。2002年美國(guó)總統(tǒng)布什簽署發(fā)布的《薩班斯—奧克斯利》(Sar-banes-OxleyAct)法案,更是以法律的形式把CFO與CEO擁有同等重要的地位這一點(diǎn)明確下來(lái)。
從1980年代以來(lái),機(jī)構(gòu)投資者開(kāi)始越來(lái)越多地相信每股收益、現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),而不再迷信CEO的豪言壯語(yǔ)。他們把財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和現(xiàn)實(shí)收益當(dāng)成同等重要的數(shù)據(jù)看待,而唯一能夠提供未來(lái)5年甚至10年準(zhǔn)確收益預(yù)測(cè)的只有CFO.
而且,如今成本控制開(kāi)始成為競(jìng)爭(zhēng)最有效的戰(zhàn)略之一,最擅長(zhǎng)實(shí)施這一戰(zhàn)略的人也莫過(guò)于CFO.此外,由于公司管理層的權(quán)力越來(lái)越大,CEO落馬事件也時(shí)有發(fā)生,而利用CFO來(lái)制約CEO的權(quán)限顯然是再好不過(guò)的辦法。
“目前有1/3的CFO接受過(guò)MBA教育,因此,如果單純從管理的專業(yè)背景來(lái)分析,CFO完全有能力行使CEO的職能。”鄧傳洲分析說(shuō),一個(gè)優(yōu)秀的CFO往往還有兩個(gè)重要法寶:控制和整合。
“舉例來(lái)說(shuō),20世紀(jì)90年代初,企業(yè)的信息基礎(chǔ)建設(shè)根本不需要向CFO報(bào)告,CEO簽個(gè)字就行了。但人們后來(lái)才發(fā)現(xiàn),這種投資相當(dāng)巨大,而且30%到40%的投入都沒(méi)有收益。這和企業(yè)的發(fā)展很類似,很多項(xiàng)目都已投資,結(jié)果多數(shù)虧錢,根本沒(méi)有控制,更談不上整合。比如說(shuō)德隆,唐氏兄弟幾乎都是戰(zhàn)略家,但沒(méi)有一個(gè)是懂得成本控制的,缺乏一個(gè)真正的CFO,最終導(dǎo)致慘敗。再說(shuō)整合,整合即收縮戰(zhàn)線,使經(jīng)營(yíng)更集約有效。比如2004年IBM出售自己的PC業(yè)務(wù),我認(rèn)為相當(dāng)正確及時(shí),CFO在這當(dāng)中也發(fā)揮了應(yīng)有的作用。”
再回過(guò)頭來(lái)看惠普。菲奧莉娜的走人是因?yàn)楹投聲?huì)存在戰(zhàn)略分歧,而惠普此時(shí)最需要的就是在控制成本的同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部整合,明確發(fā)展方向,能夠干好這“活”的,自然非韋曼莫屬。
保守、謹(jǐn)慎是CFO的瓶頸
但擺在韋曼面前的問(wèn)題是,“救火隊(duì)員”的角色需要扮演多久?在完成董事會(huì)的上述期待的同時(shí),他是否能夠帶領(lǐng)惠普沖出IBM、DELL等公司的重重包圍?
英國(guó)特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)上海聯(lián)絡(luò)處拓展經(jīng)理李穎這樣告訴記者:“作為卡莉原先的左膀右臂,韋曼早在惠普合并康柏時(shí)就發(fā)揮了重要作用,此時(shí)出任CEO非常合適,但是他長(zhǎng)期擔(dān)任此職位的可能性不大。我認(rèn)為這時(shí)候惠普更需要新的戰(zhàn)略、新的思路,董事選擇空降兵可能更適合。新的CEO可以不用過(guò)多顧及惠普內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系,而韋曼卻很難做到,保守、謹(jǐn)慎是一個(gè)CFO很難突破的瓶頸。”
和她有相同看法的還有鄧傳洲:“任何一個(gè)企業(yè)的成敗,運(yùn)行順利時(shí)靠的是管理能力,而在轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí),需要的是開(kāi)拓精神。比如擁有130多年歷史的諾基亞,曾成功地進(jìn)行過(guò)三次重大轉(zhuǎn)型,大膽把原先不錯(cuò)的主營(yíng)業(yè)務(wù)徹底放棄,以至于才有如此精彩的現(xiàn)在。今天,諾基亞又開(kāi)始轉(zhuǎn)型,我認(rèn)為一般的CFO恐怕很難有這樣的魄力領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。”
保守、謹(jǐn)慎是CFO的“職業(yè)病”,他們天生就不喜歡靠碰運(yùn)氣。財(cái)務(wù)管理本來(lái)是一個(gè)封閉的圈子,一個(gè)內(nèi)部的價(jià)值管理系統(tǒng),如果一個(gè)公司處在高速發(fā)展期,比較保守的CFO出任CEO可能會(huì)錯(cuò)失良機(jī),影響企業(yè)成長(zhǎng)。這種“職業(yè)病”往往會(huì)成為CFO自身發(fā)展的最大瓶頸。
“過(guò)去在CFO位置上,我的思維方式只有對(duì)與不對(duì)、黑與白;但成為CEO之后,我才發(fā)覺(jué)竟然還有灰的。”從一家跨國(guó)食品公司大中國(guó)區(qū)CFO離職后創(chuàng)業(yè)的郭萬(wàn)春自我解嘲地說(shuō)。
突破瓶頸的四點(diǎn)建議
2004年底,英國(guó)特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)發(fā)布了一份研究報(bào)告,就CFO變身為CEO,提出以下四點(diǎn)建議:
1.做好基礎(chǔ)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。對(duì)于那些期盼成為CEO的人,從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)常常被看作是特別好的開(kāi)始。
2.做出正確的投資決策。那些被證明是出色CEO的CFO在此方面表現(xiàn)都很不錯(cuò)。
《財(cái)務(wù)總監(jiān)》雜志近期一項(xiàng)調(diào)查表明:金融時(shí)報(bào)指數(shù)350的公司中,一半以上CFO出身的CEO幫助自己的公司獲得了比證券市場(chǎng)平均業(yè)績(jī)更好的表現(xiàn)。
3.擁有良好的商業(yè)感覺(jué)和個(gè)人魅力。必須對(duì)商業(yè)有像財(cái)務(wù)那樣真正的興趣,并且在此過(guò)程中扮演積極的角色,這能為你升職為CEO提供一個(gè)良好的背景。
此外,CEO候選人和未來(lái)老板之間的關(guān)系與管理技巧一樣重要。
4.給自己設(shè)置承擔(dān)組織責(zé)任的空間。除了培養(yǎng)個(gè)人魅力,還要確保自己獲得盡可能多的整體管理經(jīng)驗(yàn)。
高級(jí)經(jīng)理很少對(duì)自己的職業(yè)做出規(guī)劃和管理,他們忙于自己的工作,而無(wú)暇顧及自己角色之外的東西。記得給自己一些承擔(dān)組織責(zé)任的機(jī)會(huì),并且將財(cái)務(wù)技巧用到一些非財(cái)務(wù)領(lǐng)域中去,這對(duì)你的升職也大有裨益。
德勤:CFO的定位、素質(zhì)及其與董事會(huì)的關(guān)系
定位:企業(yè)管家和戰(zhàn)略家,公司財(cái)務(wù)投資工作的計(jì)劃人、執(zhí)行人和治理人。
素質(zhì):應(yīng)具有戰(zhàn)略眼光,而且是高明的領(lǐng)航員和敏銳的分析家;是政策的制定者和溫和的指導(dǎo)者,還是實(shí)施經(jīng)理和監(jiān)督官;擅長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理,還應(yīng)該為股東價(jià)值最大化而努力,并作為評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn);善于資本運(yùn)作,并且對(duì)會(huì)計(jì)、稅務(wù)和管理咨詢極為擅長(zhǎng)。
與董事會(huì)的關(guān)系:CFO的一切工作都應(yīng)該向董事會(huì)負(fù)責(zé),并取得董事會(huì)的支持。
所以,在危急關(guān)頭考慮換帥時(shí),董事往往會(huì)傾向于把CFO推向第一線。
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