成功實施平衡計分卡

　　平衡計分卡由羅伯特.卡普蘭與戴衛(wèi).諾頓發(fā)明，最早源于兩位作者在92年《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的平衡計分卡文章，一經(jīng)問世，平衡計分卡就得到了廣泛的認可，被世界各類組織廣泛采用。蓋洛普公司的調(diào)查表明，《財富》雜志公布的前1000家公司中有70%以上的企業(yè)不同程度上采用了平衡計分卡?！豆鹕虡I(yè)評論》將平衡計分卡譽為25年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具和方法。

　　平衡計分卡得到如此廣泛的認可和如此高的評價，主要是因為它在設(shè)計之初就站在組織的高度，思考怎樣能夠有利于組織戰(zhàn)略的實施，以及彌補以往績效考核制度的缺失。有學(xué)者將平衡計分卡比作汽車的儀表盤，能讓管理者一眼就發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題。據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查：美國60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡80%的組織使用了平衡計分卡，中國近3-5年開始引進平衡計分卡。確實，大量的組織依托平衡計分卡取得了突破性的業(yè)績。如：美孚石油92年虧損且行業(yè)倒數(shù)第一，93年開始實施平衡計分卡，94年開始，連續(xù)4年行業(yè)第一，98年與?？松喜?，?？松?美孚是世界收益率排第一的企業(yè)；中國的順馳集團，02年開始實施平衡計分卡，02年收入12億元，03年收入40億，04年收入100億，短短10年成為全國年收入排第一的房地產(chǎn)企業(yè)。但據(jù)全球平衡計分卡協(xié)會03年調(diào)查：50%的組織宣稱自己實施的平衡計分卡都是錯誤的。據(jù)調(diào)查：大多數(shù)中國企業(yè)實施平衡計分卡效果并不理想。

　　為什么會這樣呢？實施中到底存在什么問題？據(jù)我們6年多的潛心研究、為5家中國企業(yè)成功實施、給3家實施失敗企業(yè)修改以及與美國ARTEMIS咨詢公司多年合作的知識與經(jīng)驗，究其原因與病癥主要有以下幾方面：

　　1. 平衡計分卡與組織的愿景、戰(zhàn)略脫節(jié)

　　由于主導(dǎo)平衡計分卡實施的人多為人力資源背景的人，多數(shù)人一談到績效管理、績效考核就認為是員工績效管理、員工績效考核，就想"管"人。他們對平衡計分卡一知半解，認為僅僅是一套績效考核工具，不就是財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的量化指標嗎，過去公司沒有量化考核，現(xiàn)在只要有量化考核就會有效果。過去僅用財務(wù)指標"管"人，現(xiàn)在可用四方面"管"人，一定會將員工"管"得老老實實。殊不知不管績效管理還是績效考核都分：組織層面績效管理與考核及員工層面績效管理與考核?？冃Э己耸菍Y(jié)果進行評估，而績效管理包括了績效考核，它更強調(diào)過程管理，包括從績效計劃（預(yù)算與年度計劃）到日常輔導(dǎo)、結(jié)果評估、績效面談、激勵的全過程。績效考核是"引導(dǎo)"，引導(dǎo)員工做你希望的事情。要想設(shè)計好考核系統(tǒng)，必須理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。對于組織層面來說，想得到的是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，績效管理與考核是一種手段，平衡計分卡更側(cè)重于組織層面的績效管理；而對于員工層面來說，企業(yè)想要的是滿足流程目標對崗位的要求，包括時間、質(zhì)量、成本與員工能力提升，因此員工考核更側(cè)重于平衡計分卡的流程指標與學(xué)習(xí)成長指標，即流程指標與能力模型考核，目前國外基本以能力考核為主，但中國企業(yè)實施能力模型難度巨大，建議中國企業(yè)暫緩能力考核，學(xué)習(xí)成長指標以培訓(xùn)指標為主，將培訓(xùn)做細、做深。

　　當然，中國95%的組織沒有清晰的愿景與戰(zhàn)略，他們簡單地認為愿景就是口號，戰(zhàn)略就是目標。而且目標也僅僅是老總的主觀臆斷，根本未進行系統(tǒng)分析，而且不知道實現(xiàn)目標的手段何在，到底要為客戶創(chuàng)造什么樣的獨特價值，謀取什么樣的競爭優(yōu)勢，很難將目標分解下去。

　　由于不清楚愿景、戰(zhàn)略與計分卡之間的對應(yīng)關(guān)系，選取KPI僅僅憑崗位職責(zé)簡單分析，導(dǎo)致KPI選取不當而產(chǎn)生部門沖突、團隊精神破壞、員工不滿等，不但未解決現(xiàn)有問題，反而產(chǎn)生許多新的問題。

　　2.平衡計分卡缺乏橫向協(xié)調(diào)

　　很多組織在設(shè)計平衡計分卡之前都未進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，造成部門間橫向不協(xié)調(diào)。實際上，為適應(yīng)新經(jīng)濟時代的激烈競爭，組織必須由自我為中心（生產(chǎn)中心）轉(zhuǎn)向以客戶為中心，而企業(yè)業(yè)務(wù)流程的核心目的是如何識別并滿足客戶的需求。而各部門都在完成業(yè)務(wù)流程上的功能要求。能否在激烈的競爭中贏得競爭優(yōu)勢，讓客戶選擇我們，關(guān)鍵看我們流程上的核心能力即流程反應(yīng)能力如何，而流程反應(yīng)能力如何關(guān)鍵看流程上各部門的協(xié)作能力。因此在計分卡設(shè)計之前必須先對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，以保證各部門的協(xié)同作戰(zhàn)，保證盡可能地滿足客戶需求。

　　3.只做業(yè)務(wù)部門平衡計分卡，未將職能部門納入管理

　　由于職能部門很難量化考核，其考核一直是世界性難題，因此好多組織在設(shè)計平衡計分卡時未將職能部門包括在內(nèi)。要想對職能部門的業(yè)績進行衡量，必須對其功能進行定位，過去職能部門只發(fā)揮職能行政管理角色，現(xiàn)在環(huán)境要求職能部門更多地發(fā)揮戰(zhàn)略角色，即成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴、內(nèi)部變革的推動者與領(lǐng)導(dǎo)者，要積極主動地承擔(dān)績效提升責(zé)任，幫助業(yè)務(wù)部門提升績效。職能部門除有自己的平衡計分卡外，要引入聯(lián)系計分卡。如我們曾為某上市公司設(shè)計平衡計分卡時，對所有職能部門不僅設(shè)計了其本身的計分卡，而且均引入聯(lián)系計分卡，如為辦公室主任設(shè)計計分卡時，由于辦公室主任有督導(dǎo)各部門年度計劃的完成，除設(shè)計其計分卡四個層面的KPI外，還引入聯(lián)系指標——各部門年度計劃的完成情況，并將其與辦公室主任的獎勵掛鉤。結(jié)果職能部門都開始圍著業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)，主動為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，業(yè)務(wù)部門看到職能部門態(tài)度的大轉(zhuǎn)彎，也受到很大的鼓舞。大家都積極地坐在一起討論問題、解決問題，跨職能的團隊自然而然就形成了。由于大家都以戰(zhàn)略、客戶為中心，齊心協(xié)力，才用7個月的時間該上市公司就完成了全年的業(yè)績目標。

　　4.將平衡計分卡簡單地層層分解

　　雖然平衡計分卡是一個層級概念，許多企業(yè)管理人員誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關(guān)系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是戰(zhàn)略目標從上到下的層層落實與從下到上的層層推動，就想鐘表一樣，員工比作鐘表的秒針，部門為分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。如公司層的戰(zhàn)略目標是EVA或 ROI，根據(jù)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系進行分解為營銷部為收入、回款等，生產(chǎn)部為成本、流程時間、產(chǎn)量等。某公司的公司層計分卡的戰(zhàn)略地圖與部門層計分卡的戰(zhàn)略地圖，部門之間的戰(zhàn)略目標共同支持并推動公司層的戰(zhàn)略目標，各部門的戰(zhàn)略目標應(yīng)根據(jù)部門的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡單的分解。

　　5.平衡計分卡與管理流程脫節(jié)

　　管理流程包括年度計劃制定流程與全面預(yù)算管理流程。許多企業(yè)的平衡計分卡由人力資源組織制定，年度計劃由辦公室組織制定，預(yù)算由財務(wù)部組織制定，三者各自為政、互不相干。實際上，平衡計分卡的KPI指標值需要通過預(yù)算流程確定，而實現(xiàn)指標值的行動方案需要在制定年度計劃時確定，而年度計劃與預(yù)算又是對應(yīng)互動關(guān)系，是戰(zhàn)略計劃的具體體現(xiàn)。因為平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預(yù)算管理流程、年度計劃制定流程無縫相連，保持內(nèi)在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。我們曾為近百家企業(yè)做過咨詢培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)中國大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算流程與年度計劃流程缺乏或不完善，基本是為做預(yù)算而做預(yù)算，根本未考慮戰(zhàn)略。平衡計分卡要想實施成功，必須想方設(shè)法完善管理流程，以達到內(nèi)在戰(zhàn)略的一致性。我們曾為幾個企業(yè)實施的平衡計分卡項目中，均將平衡計分卡與預(yù)算、年度計劃融為一體，取得了突破性的績效。

　　6.平衡計分卡某些核心KPI由于缺乏數(shù)據(jù)，未納入管理

　　中國企業(yè)由于管理基礎(chǔ)薄弱，平時缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，很多重要的KPI未納入管理，導(dǎo)致關(guān)鍵事項難以完成，無法取得預(yù)期績效。但缺數(shù)據(jù)意味著缺什么？意味著缺乏管理戰(zhàn)略的流程。如中國許多汽車、中藥等多產(chǎn)品種類或復(fù)雜制造流程的公司，居然不知道每種產(chǎn)品的收益率是多少，這種情況意味著缺乏管理產(chǎn)品成本的流程，而產(chǎn)品成本是影響戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵績效指標。因此，缺乏核心KPI的數(shù)據(jù)必須先完善監(jiān)控該KPI的流程，如我們對某醫(yī)藥企業(yè)實施平衡計分卡時，添補了像成本分析、客戶收益分析、研發(fā)管理等許多過去沒有的流程，為該公司后來創(chuàng)造突破性的業(yè)績打下堅實的基礎(chǔ)。

　　7.平衡計分卡與獎勵（浮動薪酬）脫節(jié)

　　戰(zhàn)略與獎勵脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實施的障礙之一。許多公司由于其平衡計分卡的KPI不符合SMART原則，其指標值要么無法確定，要么只設(shè)一個值， 據(jù)此難以確定浮動薪酬方案。導(dǎo)致計分卡與獎勵脫節(jié)，難以達到預(yù)期結(jié)果。我們曾設(shè)計的平衡計分卡系統(tǒng)中，KPI均符合SMART原則，而且每個KPI設(shè)置三個目標值，并與績效工資很好地連接起來，如濱海能源平衡計分卡項目的浮動薪酬方案為：每位員工的績效工資與三層面績效掛鉤，其中公司層績效占20%，部門層績效占60%，崗位層績效占20%. 8.決策層未參與或重視不夠由于平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它涉及到企業(yè)的方方面面，推行平衡計分卡是一場非常復(fù)雜的變革管理過程，必須有足夠的溝通教育、互動討論，必須讓每位員工都認可并主動積極地支持變革。如果僅由人力資源或其他部門牽頭是不可能順利推行的，必須由公司高管親自領(lǐng)導(dǎo)，高管從資源上給予全力支持才行。首先，因為多數(shù)中層管理人員對企業(yè)組織的戰(zhàn)略缺乏深刻認識，只有高層管理團隊才能較好地描述正在實施的戰(zhàn)略。其次，高層管理人員具備進行戰(zhàn)略選擇的決策權(quán)，戰(zhàn)略是在可選擇的行動中進行權(quán)衡取舍，決定要抓住哪些機會，更重要的是決定要放棄哪些機會。最后，雖然理解戰(zhàn)略是必須的，但是，高層管理人員對平衡計分卡項目是否有認同感是真正決定平衡計分卡項目成功與否的因素。

　　9.企業(yè)文化不支持組織變革

　　由于中國企業(yè)等級觀念較重，文化不夠開放，上下級之間、員工之間不能敞開胸懷溝通，經(jīng)理不敢直面問題，不敢得罪人。在績效管理中，對于員工的績效考核，特別是非財務(wù)指標，經(jīng)理上報的數(shù)據(jù)不真實，全是最高分，完成了挑戰(zhàn)值，導(dǎo)致員工的績效考核部分地流于形式。我們曾咨詢的一家國有企業(yè)就出現(xiàn)過類似問題：組織績效管理很成功，但員工績效考核出現(xiàn)普遍滿分的現(xiàn)象。為此我們的解決方案是進行企業(yè)文化變革，強化員工的行為邊界；提高部門績效與員工的獎勵權(quán)重，減低崗位績效的權(quán)重；加強員工培訓(xùn)，較好地解決了問題，并建議待時機成熟 后逐步引入能力模型，完善學(xué)習(xí)與成長的考核。

　　10.沒有必要的戰(zhàn)略管理制度與組織結(jié)構(gòu)作保障

　　平衡計分卡不是簡單的績效考核工具，是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，要想讓平衡計分卡在企業(yè)中生根，以創(chuàng)造并保持企業(yè)的持續(xù)卓越，必須將平衡計分卡的制定與執(zhí)行流程形成戰(zhàn)略管理制度，對每一環(huán)節(jié)都作出詳細規(guī)定，特別地要對平衡計分卡實施的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)作出詳細安排，以保證每一環(huán)節(jié)都落到實處，一般地，在績效管理制度中應(yīng)規(guī)定：戰(zhàn)略規(guī)劃部或計財部或辦公室擔(dān)任平衡計分卡實施小組組長，主要負責(zé)組織績效管理，人力資源部擔(dān)任實施小組副組長，負責(zé)員工績效管理。

　　11.把平衡計分卡作為ERP的一部分

　　目前許多做ERP軟件的企業(yè)都開始利用平衡計分卡來完善自己的ERP軟件功能，將平衡計分卡的四層面指標考核嵌入到ERP中，硬說自己的ERP包括了平衡計分卡，結(jié)果很多企業(yè)誤認為只要上ERP就可以了，根本不用實施平衡計分卡。其實，平衡計分卡是公司戰(zhàn)略管理工具，而ERP與其相比僅僅是職能戰(zhàn)略管理工具或戰(zhàn)術(shù)管理工具。實際上企業(yè)到底應(yīng)選擇什么樣的管理工具，關(guān)鍵看企業(yè)向客戶提供什么樣的獨特價值，即選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不同，要求的核心能力不同，其選擇的戰(zhàn)略管理方案也不應(yīng)相同。

　　由于中國95%的企業(yè)根本就不知道自己的競爭戰(zhàn)略是什么，盲目實施ERP，導(dǎo)致90%多的企業(yè)實施ERP不成功。我們認為對中國企業(yè)來說應(yīng)先實施平衡計分卡，理清自己的競爭戰(zhàn)略，解決好企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題，在實施平衡計分卡后，根據(jù)戰(zhàn)略要求需要ERP就實施ERP，需要CRM就實施CRM ，需要SCM就實施SCM.關(guān)鍵要理清為什么要實施這些管理工具，而不是盲目跟風(fēng)。

　　12.企業(yè)沒有遇到真正的平衡計分卡專家

　　目前中國許多宣稱做平衡計分卡的咨詢公司多數(shù)是人力資源背景，主要從績效考核角度實施平衡計分卡。其實，平衡計分卡是一套企業(yè)整體管理框架，是一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是各類管理理念與工具的整合。要想真正地對其理解透徹，必須對戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷、流程、人力資源、企業(yè)文化都有精深的研究，并將其融會貫通才行。最基本地，負責(zé)平衡計分卡實施的咨詢師必須是一位戰(zhàn)略管理專家，一位財務(wù)管理（成本分析、預(yù)算等）專家，一位流程分析專家，一位績效管理專家。否則，咨詢師很難駕御涉及企業(yè)整體的平衡計分卡項目。所以，企業(yè)要想真正從平衡計分卡的實施中取得突破性績效，無論從內(nèi)部還是外部聘請專家，都必須全方位考查，甚至到其實施的客戶那里去調(diào)查。由于平衡計分卡對國外來說也是新理念，千萬不要迷信名人、迷信國外公司，我們曾多次遇見，水平實在不敢恭維。

　　當然，中國企業(yè)雖然在實施平衡計分卡中出現(xiàn)很多問題，成功率較低，企業(yè)也不要灰心，畢竟不管什么類型的企業(yè)，只要應(yīng)用得當都可以從平衡計分卡這一最強有力的工具中受益不凡，如：作為國企的濱海能源（泰達控股的下屬上市公司）、中海以及作為民企的順馳集團等，而且中國企業(yè)已進入戰(zhàn)略經(jīng)營時代，一種精細化的戰(zhàn)略管理時代。中國企業(yè)要想在全球化的競爭中謀取優(yōu)勢、脫穎而出，必須從粗放式管理向精細化管理轉(zhuǎn)變，從戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變，即從機會導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，從簡單資源整合向核心能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變，從巧妙運做關(guān)系向系統(tǒng)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，而平衡計分卡正是幫助中國企業(yè)成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的最強有力工具。