提高運營效率改善現(xiàn)金流說難也不難，三招幫你搞定

提高運營效率改善現(xiàn)金流說難也不難，以下三招就能幫你搞定。

第一招縮短周期

對于訂單生產(chǎn)(build-to-order)型的企業(yè)來說，比如裝備制造、造船、OEM代工企業(yè)等，周期指從接到客戶定單到產(chǎn)品出貨所需要時間。而對于備貨生產(chǎn)(Make-to-stock)型的企業(yè)來說，比如日用消費品、服裝、鋼鐵等企業(yè)，周期指根據(jù)市場預(yù)測下達(dá)生產(chǎn)計劃到產(chǎn)品出貨所需要時間。

周期的長短代表你組織生產(chǎn)資源實現(xiàn)銷售收入的速度快慢水平，周期越短說明你的現(xiàn)金回籠速度越快，反之則越慢。周期在不同行業(yè)之間因技術(shù)限制、供應(yīng)鏈管理水平不同差異很明顯，如鋼鐵、大型裝備、造船等行業(yè)，產(chǎn)品工藝復(fù)雜，周期通常在幾個月甚至一年以上，而在日用消費品、服裝、IT電子等行業(yè)，產(chǎn)品工藝簡單，周期通常在幾周至幾天之內(nèi)。

周期越長的企業(yè)占用資金越多，資金成本也越高，從競爭的角度來說，更關(guān)心同行業(yè)內(nèi)部的差異而不是行業(yè)間的差異，在同行業(yè)中周期越短的企業(yè)競爭能力越強(qiáng)，這體現(xiàn)在你的交貨速度和資金成本上。比如汽車行業(yè)供應(yīng)鏈周期（從二級供應(yīng)商到汽車總裝下線），英國汽車企業(yè)是40天，在英國的日本汽車企業(yè)則是5天，供應(yīng)鏈管理水平可以令到周期績效相差8倍，難怪日本汽車服務(wù)更好、價格更便宜。

周期績效表現(xiàn)不佳的原因有很多，計劃體系混亂、非均衡連續(xù)的生產(chǎn)方式、質(zhì)量不穩(wěn)定、設(shè)備故障、供應(yīng)商配套不完善等都會造成周期過長或波動。據(jù)我的經(jīng)驗判斷，80%的原因在于計劃體系和生產(chǎn)方式。這里先解釋計劃體系，生產(chǎn)方式在下一招降低庫存中說明。

我們曾幫助一家企業(yè)通過完善計劃體系在2個月內(nèi)就將周期縮短了35%，這家企業(yè)原來的計劃流程支離破碎，從計劃下達(dá)、計劃實施、計劃控制到計劃調(diào)整缺乏一個完整的體系，做計劃的只管計劃下達(dá)，中間不做過程控制，沒有目視化的現(xiàn)場看板系統(tǒng)，信息傳遞不暢，前后端配套銜接不起來，各工序總是處于缺料等待狀態(tài)，最后到交不了貨時才知道，報告上去為時已晚。此外，做生產(chǎn)計劃的與做物料采購計劃的各自為政，物料經(jīng)常無法按時到達(dá)，兩個部門互相指責(zé)抱怨，交貨延誤成為家常便飯。我們通過整合信息流，建立完整的計劃流程表單，并固化于ERP信息系統(tǒng)和現(xiàn)場看板實施，強(qiáng)調(diào)計劃結(jié)果與過程的監(jiān)控，整合組織架構(gòu)，使其服務(wù)于訂單交付流程，結(jié)果大幅提升了企業(yè)的交貨績效。

我們也幫助另一家大型裝備制造企業(yè)通過將串行的計劃流程改為并行的流程成功將周期壓縮了50%以上，這家企業(yè)的計劃流程從銷售投標(biāo)、簽訂合同、設(shè)計圖紙、采購、生產(chǎn)到驗收交付原來有18個環(huán)節(jié)，我們通過并行技術(shù)優(yōu)化后，環(huán)節(jié)減少到10個，交貨周期從平均6個月減少到3個月左右，現(xiàn)金流得到大幅改善。

第二招降低庫存

從運營的角度來看，庫存并不是企業(yè)的資產(chǎn)，而是一種“浪費”。豐田把庫存稱為“萬惡之源”，庫存不但積壓資金，增加利息支出，而且產(chǎn)生不必要的搬運、維護(hù)、空間，并且極易造成物料過期，不可使用，導(dǎo)致巨大的浪費，更重要的是，庫存會成為問題的“緩沖劑”，當(dāng)有大量庫存存在時，很多問題如交貨延遲、設(shè)備故障、品質(zhì)缺陷、管理失誤等都會被隱藏起來不被管理層察覺，以為一切運作井井有條，殊不知是庫存掩蓋了一些私下“救火”的行為，所以說庫存不僅是現(xiàn)金流的殺手，而且還是管理問題的殺手。

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，庫存占到現(xiàn)金流的絕大部分，對于高科技企業(yè)，一般占到50-70%，而對于普通企業(yè)，一般占到75-90%。庫存高低可用庫存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)來衡量，不同行業(yè)差異較大，根據(jù)對我國不同行業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率的統(tǒng)計，IT電子和家電行業(yè)平均為每年6次左右，裝備制造2次左右，最快是日用品為19次左右。與國外優(yōu)秀企業(yè)相比差距巨大，戴爾公司庫存周轉(zhuǎn)率為50次，也就是說庫存期僅為7天，寶潔公司庫存周轉(zhuǎn)率為60次，庫存期6天。戴爾當(dāng)年就是依靠比其競爭對手快5-8倍的庫存周轉(zhuǎn)速度贏得了巨大的成本優(yōu)勢，在2001年時一舉奪得全球市場占有率第一的位置。

庫存高低與周期長短有著完全一致的正相關(guān)關(guān)系，庫存高意味著周期長，反之亦然。所以庫存高的原因與上述所說周期長的原因幾乎一樣，主要還是計劃體系和生產(chǎn)方式不當(dāng)，此外還有質(zhì)量缺陷、設(shè)計變更和訂單變更處理不當(dāng)造成庫存升高，這些都屬于被動庫存。還有一種例外就是企業(yè)主動增加的庫存，稱之為主動庫存，例如預(yù)計價格將要上漲為降低采購成本而做的戰(zhàn)略儲備。

計劃體系的原因在上一招中已有闡述，這里主要說說生產(chǎn)方式的影響。精益思維強(qiáng)調(diào)建立連續(xù)無間斷的流程，以使庫存物資快速地流動，從而提高周轉(zhuǎn)速度。但在很多企業(yè)的實際生產(chǎn)流程中，流程是斷斷續(xù)續(xù)的，從材料入庫、零部件加工、組裝、測試、包裝入庫到產(chǎn)品出貨，每一個環(huán)節(jié)都有停頓，每個工序都有大量的在制品，這種批量排隊的生產(chǎn)方式拉長了生產(chǎn)周期也增加了庫存，不能連續(xù)生產(chǎn)的原因有：傳統(tǒng)的按功能安排生產(chǎn)設(shè)施的布局、不同型號產(chǎn)品的生產(chǎn)切換時間、質(zhì)量和設(shè)備不穩(wěn)定而多設(shè)定的緩沖庫存，計劃銜接不當(dāng)造成缺料等待等等。絕大多數(shù)企業(yè)在實施精益生產(chǎn)后都能夠帶來一半以上的庫存削減。

我們曾幫助一家機(jī)械制造客戶將半成品庫存縮減了90%，這家企業(yè)原來采用傳統(tǒng)的按功能布置的生產(chǎn)方式，將沖床、鉆床、折彎機(jī)等各自單獨集中在一起，每個工序成批生產(chǎn)成批移動，我們幫其調(diào)整了生產(chǎn)布局，按照工藝流程來布置，根據(jù)節(jié)拍時間把沖床、鉆床、折彎機(jī)排成數(shù)條單元生產(chǎn)線生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，產(chǎn)品在工序間形成“單件流”，同時通過建立生產(chǎn)線快速切換流程，導(dǎo)入TQM和TPM提高生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性，減少不必要的緩沖庫存，實施一年后不但庫存減少了90%，空間也比以前節(jié)省了一半。

我們還幫助另一家公司通過完善需求管理，建立科學(xué)的銷售預(yù)測模型，將計劃準(zhǔn)確率從50%提高到80%，同時還定義呆滯料指標(biāo)，建立呆滯料處理流程，通過這些措施，將庫存減少了一半。

此外，由于庫存占據(jù)了企業(yè)資產(chǎn)的絕大部分，庫存周轉(zhuǎn)率極大地影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，也就直接影響股東關(guān)心的投資回報率，因為投資回報率=銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。所以銷售利潤率高的企業(yè)不一定股東的投資回報率就高，有一家做大型裝備和一家做高技術(shù)新材料的企業(yè)都有高達(dá)30%的銷售利潤率，但是投資回報率還不如普通企業(yè)，原因就是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率太低，連1次都不到。典型的零售行業(yè)雖然利潤率不高，但資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高于一般行業(yè)，所以也能取得不錯的投資回報，房地產(chǎn)開發(fā)商雖然號稱暴利行業(yè)，但是喜歡囤積，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率非常低，通常不到0.3，所以投資回報率不見得高，萬科比較聰明，經(jīng)常通過降價策略快速銷售回籠資金，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高部分帶來的投資回報足以抵消價格下降帶來的利潤降低?？上Т蟛糠珠_發(fā)商不明白這個道理，還在那捂盤死撐。

第三招管理績效并進(jìn)行有效激勵

采取以上這些措施后，并不能一勞永逸，取得運營效率的提高和現(xiàn)金流的改善，因為這些措施能否得到有效執(zhí)行還有賴于管理架構(gòu)的支持。組織架構(gòu)是否依據(jù)業(yè)務(wù)流程的需要來設(shè)置？員工是否承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)，得到有效的激勵，熱情洋溢地投身于效率和現(xiàn)金流的改善當(dāng)中去？

奇怪的是，周期和庫存如此重要，但是很多企業(yè)居然沒有一個部門、一個人對此績效負(fù)責(zé)，也沒有人去測量和管理周期和庫存的績效表現(xiàn)，頂多是財務(wù)部門每月核算一個粗略的庫存數(shù)據(jù)，然后就扔在那無人問津。

當(dāng)我們幫助一家企業(yè)建立起一個計劃物控PMC部門后，這家企業(yè)的周期和庫存績效得到了極大的改善。以前生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)部門做，物料需求計劃是采購部門做，生產(chǎn)、銷售、采購幾個部門經(jīng)常扯皮，各自都從自己的部門利益出發(fā)來做決策，出了問題就互相推卸責(zé)任，總經(jīng)理不得不花費大量時間從中協(xié)調(diào)，忙得不可開交。自從我們抽調(diào)相關(guān)部門人員成立一個新的PMC部門后，總經(jīng)理得到了徹底的解放，PMC部門成為公司交貨績效的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)管理從客戶訂單接收、組織采購、生產(chǎn)直至交貨的整個流程，協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷平衡，控制交貨周期和庫存，并考核銷售、生產(chǎn)和采購等部門的執(zhí)行情況。公司的周期和庫存指標(biāo)被提煉出來，并從PMC部門層層分解落實到銷售、生產(chǎn)、采購等部門，比如周期被劃分為合同評審、設(shè)計周期、采購周期、生產(chǎn)周期等幾個階段，分別考核相關(guān)部門，杜絕了扯皮推諉的現(xiàn)象。以前雖然也有部分考核，但由于績效指標(biāo)設(shè)計不合理，以及缺乏相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計使得考核形同虛設(shè)。比如以前庫存指標(biāo)考核財務(wù)、倉庫和采購部門，財務(wù)和倉庫本身是無法控制庫存高低的，頂多只是提供數(shù)據(jù)提醒一下，而采購部門自己做物料需求計劃本身可以控制庫存，但采購部為了完成指標(biāo)，盡可能壓低庫存，導(dǎo)致的一個結(jié)果就是生產(chǎn)經(jīng)常缺料，生產(chǎn)指責(zé)采購供貨不及時，采購則指責(zé)生產(chǎn)亂調(diào)計劃。我們把生產(chǎn)計劃和物料需求計劃都整合到PMC部門后該問題就迎刃而解了，采購部門的庫存考核指標(biāo)改為了交貨及時率，缺料和庫存問題都得到了很好的控制。經(jīng)過這些一系列的調(diào)整后，各個部門才真正承擔(dān)起各自的職責(zé)，朝著符合公司預(yù)期的目標(biāo)努力。

應(yīng)用以上這三招，我們屢試不爽，成功地幫助大量的企業(yè)提高了運營效率，改善現(xiàn)金流。你還在等什么呢？趕快行動起來，實驗一下，起初可能會有一些困難，但只要堅持不懈，你就會收獲意想不到的驚喜！