1.產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析

　?。?）潛在進入者的進入威脅；

　　（2）替代品的替代威脅；

　?。?）供應商討價還價的能力；

　?。?）購買商討價還價的能力；

　　（5）產(chǎn)業(yè)能現(xiàn)有企業(yè)的競爭。

　　2.潛在進入者的進入威脅

　　（1）結(jié)構(gòu)性障礙：①規(guī)模經(jīng)濟；②現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制（對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）；③現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢（品牌優(yōu)勢、政府政策）。

　?。?）行為性障礙（戰(zhàn)略性障礙）：①限制進入定價；②進入對方領域。

　　3.替代品的替代威脅

　?。?）直接替代產(chǎn)品：

　?。?）間接替代產(chǎn)品：

　　4.供應者、購買者討價還價能力的決定因素

　　（1）買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務量的大?。?/font>

　?。?）產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度：

　?。?）縱向一體化程度：

　?。?）信息掌握的程度：

　　5.導致產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭加劇的因素

　　（1）產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或者勢均力敵的競爭對手；

　　（2）產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢；

　?。?）顧客認為所有的商品都是同質(zhì)的；

　?。?）產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力；

　?。?）產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高。

　　6.對付五種競爭力的戰(zhàn)略

　?。?）公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手；

　?。?）公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點；

　?。?）公司必須努力去改變這五種競爭力。

　　7.第六個要素——互動互補作用力

　?。?）任何一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部都存在不同程度的互動互補的產(chǎn)品或服務業(yè)務；

　　（2）產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應，這樣有助于改善整個行業(yè)結(jié)構(gòu)，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務的整體形象，提高行業(yè)進入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。

　?。?）隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應有意識地幫助和促進互補行業(yè)的健康發(fā)展。

　　8.五力模型的局限性

　?。?）該分析模型基本上是靜態(tài)的，然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。

　　（2）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設可能是錯誤的。

　?。?）該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。

　　（4）該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)的信息，但這一假設在現(xiàn)實中并不存在。

　　（5）該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。