公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理綜合題：戰(zhàn)略類型、零庫存存管理、內(nèi)部控制

　　為了幫助2013注冊會計(jì)師考試的學(xué)員鞏固知識點(diǎn)，正保會計(jì)網(wǎng)校論壇學(xué)員精心為大家分享了注冊會計(jì)師考試各科目里的練習(xí)題，希望對廣大考生有幫助。

　　FK公司成立于2007年10月，主營業(yè)務(wù)為服裝電子商務(wù)。主體運(yùn)營者大部分是原卓越網(wǎng)骨干成員，產(chǎn)品由歐美著名設(shè)計(jì)師領(lǐng)銜企劃。以男士襯衫起家，目前已拓展涵蓋至男裝、女裝、童裝、鞋、配飾、家居六大類。在網(wǎng)購服裝業(yè)競爭激烈的環(huán)境下，F(xiàn)K自07年成立以來，就以黑馬之勢處于高速的發(fā)展中，其取得的成績，是電子商務(wù)行業(yè)的一個創(chuàng)新，也被傳統(tǒng)服裝業(yè)稱為奇跡。

　　FK采用的是網(wǎng)絡(luò)直銷的運(yùn)營模式，即自己沒有生產(chǎn)工廠，沒有分銷渠道，沒有店鋪，甚至沒有銷售人員，僅僅只有電話、網(wǎng)絡(luò)和廣告的所謂“輕公司”。輕公司的最大的特點(diǎn)是有效利用資源、整合資源，僅僅依靠搶眼的品牌宣傳抓住用戶，靠完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)整合上下游資源，成為產(chǎn)業(yè)鏈條上的控制者，有效的實(shí)現(xiàn)零庫存，這也是它們獨(dú)特的優(yōu)勢。強(qiáng)勁的品牌宣傳是FK的顯性特征，對供應(yīng)鏈的熟練應(yīng)用則是他盈利的隱性基因。“輕公司”的模式使FK節(jié)約了大量成本。在保證一定質(zhì)量與新潮設(shè)計(jì)的前提下，F(xiàn)K最大程度地降低產(chǎn)品價(jià)格，推出一系列諸如29元T恤，69元襯衫，99元連衣裙等的低價(jià)產(chǎn)品，迅速吸引了大批無固定收入或收入不高的年輕客戶，占領(lǐng)大份額市場。

　　FK的目標(biāo)群體包括所有熟悉互聯(lián)網(wǎng)、熱衷于網(wǎng)上購物，25-35歲左右的中層經(jīng)濟(jì)狀況的70、80后青年。在品牌定位方面，F(xiàn)K提倡簡單得體的生活方式，堅(jiān)持國際一線品質(zhì)、合理價(jià)位，致力于為互聯(lián)網(wǎng)新興族群提供高品質(zhì)的精致生活。在邀請全球知名設(shè)計(jì)師的同時(shí)，F(xiàn)K也發(fā)掘和支持新興設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)出一大批符合年輕人審美的服裝。而廣告運(yùn)作，也是FK得以迅速崛起的重要原因。目前在新浪、騰訊、網(wǎng)易、搜狐等各大網(wǎng)站和公交車站臺隨處可見FK的廣告。獨(dú)創(chuàng)的廣告詞“FK體”更是一度引發(fā)大規(guī)模的社會反響，各界人士爭相模仿，再一次讓FK成為人們生活中的熱點(diǎn)。

　　但是，通過幾年的競爭與發(fā)展，F(xiàn)K的劣勢也越來越暴露出來：

　　1.缺乏核心競爭力。想要在激烈的競爭中殺出一條血路，并長期保持優(yōu)勢地位，僅僅靠低廉的價(jià)格是不足以辦到的，還必須形成自己的核心競爭力，能人所不能。FK雖然有著諸多的優(yōu)勢，但是幾乎沒有哪一項(xiàng)算得上核心競爭力，能夠帶來長久穩(wěn)定收入。技術(shù)，產(chǎn)品，品牌，供應(yīng)鏈，物流，在各個方面，F(xiàn)K都有著很大的提升空間。除了低價(jià)，似乎我們找不到其他非FK不可的理由，甚至連價(jià)格低廉這一優(yōu)勢，也可能被淘寶等其他線上商戶所超越。

　　2.質(zhì)量，物流問題不易控制。FK并不生產(chǎn)產(chǎn)品，而是采用代工廠的形式，那么就不可避免的會遭遇質(zhì)量問題。FK在珠三角地區(qū)有超過200家供應(yīng)商，這些供應(yīng)商的制造水平參差不齊，如何統(tǒng)一質(zhì)量問題，對FK來說，著實(shí)是個頭疼的問題。除了質(zhì)量問題，產(chǎn)能問題也不可忽視。在2010年5月，F(xiàn)K十幾萬訂單延遲發(fā)貨，用戶投訴成倍增長。“當(dāng)時(shí)每天都斷貨，T恤幾乎每分鐘都在斷，我們自己都來不及買；帆布鞋、果凍鞋……提起鞋就頭大，永遠(yuǎn)不夠。”這是CEO陳某的原話。打開網(wǎng)頁、挑選物品、點(diǎn)擊下單、坐等收貨，消費(fèi)者在FK購物，快則幾分鐘便可完成。然而，F(xiàn)K在倉庫建設(shè)、物流配送、人才招聘和服務(wù)完善方面，是否能與訂單量同步前進(jìn)，保持每年“300％”的增長速度？是否可以適應(yīng)從“日銷售15件”到“日銷售20萬件”的飛躍？FK貨到付款城市達(dá)862個，如何有效管理近千座城市的服務(wù)質(zhì)量？對于FK這樣一家巨企而言，是個不小的問題。

　　3.廣告費(fèi)用太高，加大資金壓力。2009年，F(xiàn)K的廣告投放額為2億元，2011年投入10億元的廣告費(fèi)。一家在網(wǎng)上銷售服裝的企業(yè)，其年度廣告額甚至媲美三大運(yùn)營商，手筆之大令人驚艷。對于僅售29元的FKT恤等單品而言，F(xiàn)K的廣告投入不可不謂奢侈。FK的一位高管直言不諱地承認(rèn)，“我們廣告的投入產(chǎn)出比絕對大于1.”高額的廣告費(fèi)用給FK帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。其病毒式的廣告支撐了其“年增長300％”的速度，而這“可怕”的速度恰是FK最危險(xiǎn)的博弈：一旦FK增加廣告投入塑造品牌，隨之增長的業(yè)務(wù)額和廣告費(fèi)，容易造成運(yùn)營體系的致命壓力，但是，若為減輕運(yùn)營壓力而減少廣告投入，苦心經(jīng)營的FK品牌便可能隨之滑鐵盧。廣告，也許已成為FK如今最甜蜜的枷鎖。2011年，F(xiàn)K開始出現(xiàn)大量的庫存。2012年，F(xiàn)K花了一年時(shí)間去消化自己價(jià)值10億的庫存，同時(shí)停止了自己掠奪式的擴(kuò)張。整個2012年，F(xiàn)K一直在砍數(shù)碼、家電、百貨等與服裝不相關(guān)的品類，不少品類在庫存清理完畢后即被撤銷。品類的減少，銷售額增速的放緩，意味著一線人員也不再需要那么多。事實(shí)也是如此，F(xiàn)K一線員工的裁員的情況更為嚴(yán)重，從2011年8月起，F(xiàn)K全資自建的配送公司如風(fēng)達(dá)全面收縮，經(jīng)營快遞的城市由26個減到6個。

　　2010年，國家有關(guān)部門頒布了內(nèi)部控制的相關(guān)文件。雖然FK公司不屬于需要執(zhí)行的企業(yè)，但考慮到建立健全內(nèi)部控制對企業(yè)的長期發(fā)展會帶來好處，公司決定按照國家的相關(guān)規(guī)定開始完善自己的內(nèi)部控制體系。

　　2012年底，公司聘請了會計(jì)師事務(wù)所對自身內(nèi)部控制建設(shè)和執(zhí)行情況進(jìn)行了評價(jià)。會計(jì)師事務(wù)所在評價(jià)過程中，按照公司的要求，主要針對公司采購和預(yù)算環(huán)節(jié)進(jìn)行了評價(jià)。評價(jià)結(jié)果發(fā)現(xiàn)如下問題：（1）采購過程中缺乏有效的信息溝通。采購部門很少與企業(yè)內(nèi)其他部門進(jìn)行直接接觸，造成產(chǎn)品的重復(fù)采購和資金的積壓。（2）企業(yè)對供應(yīng)商的管理缺乏，采購部門對供應(yīng)商沒有完整的信息管理。（3）企業(yè)目前的預(yù)算編制方法是增量預(yù)算，而且在預(yù)算的執(zhí)行過程中彈性較大，和年終業(yè)績評定掛鉤不大。

　　要求：

　?。?）簡要分析FK公司采取的競爭戰(zhàn)略類型，并指出該戰(zhàn)略類型的風(fēng)險(xiǎn)；

　?。?）請結(jié)合FK的實(shí)際問題分析零庫存管理的缺陷。

　　（3）根據(jù)內(nèi)部控制基本規(guī)范，簡要分析該商城內(nèi)部控制存在的問題

　　（4）指出我國內(nèi)部控制評價(jià)的原則和內(nèi)容，并分析FK公司進(jìn)行內(nèi)部控制評價(jià)時(shí)違反了哪些原則；

　　（5）針對會計(jì)師事務(wù)所指出的采購環(huán)節(jié)存在的問題，指出FK公司應(yīng)采取的措施；

　?。?）企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理需關(guān)注哪些風(fēng)險(xiǎn)？預(yù)算管理委員會的職責(zé)有哪些？

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