全球企業(yè)咨詢服務(wù)：是敵是友?

可以毫不夸張地說，全球企業(yè)咨詢服務(wù)(GBS)代表了外包服務(wù)或共享服務(wù)模式的下一個(gè)階段。GBS整合財(cái)務(wù)、人力資源、IT、客戶服務(wù)、物業(yè)及設(shè)施等主要職能，有時(shí)還包括理賠等一些垂直業(yè)務(wù)流程，將這些職能統(tǒng)一納入企業(yè)架構(gòu)和治理模式，提供覆蓋全企業(yè)的業(yè)務(wù)支持。

聽起來，GBS好像是所有共享服務(wù)內(nèi)容的“母體”。在某種程度上，它確實(shí)如此。無論是內(nèi)部運(yùn)行還是外包，GBS都正在變成服務(wù)于企業(yè)的后臺實(shí)體。GBS有單一的治理結(jié)構(gòu)和匯報(bào)關(guān)系，橫跨所有職能部門，倒計(jì)時(shí)匯總到某個(gè)通常位列企業(yè)管理層的負(fù)責(zé)人那里。由此一來，曾經(jīng)自下而上的財(cái)務(wù)責(zé)任如今變成自上而下推行。在成熟的GBS模式下，流程高于職能。傳統(tǒng)的各自為營的職能主體被打破，實(shí)現(xiàn)端對端的業(yè)務(wù)流程管理。

對于財(cái)會領(lǐng)域的“下一個(gè)大事件”，首席財(cái)務(wù)官的反應(yīng)可能有兩種：欣然接受或者長吁短嘆。對于希望向GBS模式轉(zhuǎn)型的企業(yè)的CFO，充分利用共享服務(wù)和外包模式的能力已經(jīng)成為一把雙刃劍。相對于企業(yè)其他職能部門，財(cái)務(wù)職能已經(jīng)歷了重大轉(zhuǎn)變(“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)中，70%以上的企業(yè)已經(jīng)在國家、地區(qū)或全球?qū)用嬲狭瞬糠重?cái)務(wù)職能)，因此，財(cái)務(wù)職能部門將成為GBS的一個(gè)重要基石。

透過絕大部分GBS型企業(yè)的表面，你會發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)職能部門通常都是GBS的基礎(chǔ)。這種模式是預(yù)想之中的，因?yàn)槿藗冋J(rèn)識到，財(cái)務(wù)職能不僅涉及到企業(yè)的方方面面，而且通過整合和轉(zhuǎn)型，它已經(jīng)提升到下一個(gè)階段。

我們至少可以說，CFO應(yīng)當(dāng)了解GBS模式是如何運(yùn)作的及其影響。ACCA以此為視角，發(fā)布了報(bào)告《全球企業(yè)咨詢服務(wù)：財(cái)務(wù)職能部門的變革？》(Global business services: agame changer for the finance organisation?)。報(bào)告探討了GBS及其對財(cái)務(wù)職能部門的潛在影響。

是否值得這樣做?

對企業(yè)首席財(cái)務(wù)官來說，首當(dāng)其沖的問題在于GBS是否值得一做。財(cái)會職能轉(zhuǎn)向GBS模式的好處在于，它可能為首席財(cái)務(wù)官打開局面，證明財(cái)會職能涉及到企業(yè)的方方面面，并由此釋放難以想象的洞察力，全方位地提升企業(yè)績效。在成熟的GBS模式下，財(cái)務(wù)資源被釋放出來，重新集合，負(fù)責(zé)更高級的工作，通過跨職能合作進(jìn)一步影響企業(yè)。

可以肯定的說，通過大規(guī)模推廣合作式、端對端的流程執(zhí)行模式，GBS就能夠發(fā)揮分析的優(yōu)勢，例如將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與客戶信息、銷售數(shù)據(jù)聯(lián)系起立。財(cái)會職能部門的定位不再只是付賬或制定規(guī)則的部門，而是推動(dòng)企業(yè)增長的洞見力的真正來源。

在理論上，GBS能夠提供更靈活的業(yè)務(wù)模式、更快的市場進(jìn)入和更迅速的業(yè)務(wù)整合。有了更好的洞見，企業(yè)應(yīng)該能夠提高效率并體現(xiàn)在盈利水平上。毫無疑問，GBS還將帶來精簡的行政管理成本結(jié)構(gòu)、各個(gè)職能部門相互聯(lián)系、作為一個(gè)整體發(fā)揮作用。

轉(zhuǎn)向GBS模式的不利之處則包括：成本高昂，耗時(shí)耗力。另外，財(cái)會職能部門或許要經(jīng)歷痛苦的思索，要思考哪些方面首席財(cái)務(wù)官必須控制而哪些方面可以交由GBS負(fù)責(zé)。在新模式下，由于GBS的負(fù)責(zé)人（并不是首席財(cái)務(wù)官）對財(cái)務(wù)流程的執(zhí)行直接負(fù)責(zé)，因此一些過去屬于財(cái)務(wù)職能范圍的流程或許不再是財(cái)務(wù)職能的一部分了。

GBS也意味著財(cái)會文化的重大轉(zhuǎn)變，特別是對那些尚未采用共享服務(wù)或外包模式的企業(yè)而言。GBS必將改變財(cái)會職能部門的運(yùn)作方式。這種改變幾乎涉及到各個(gè)層面，對財(cái)會專業(yè)人士提出了新的要求。

在GBS架構(gòu)下，留任的財(cái)會團(tuán)隊(duì)要同其他職能部門密切合作。這就要求財(cái)會專業(yè)人士能夠適應(yīng)跨部門工作方式，具備廣闊的業(yè)務(wù)視角。GBS要求財(cái)會專業(yè)人士能夠以不同的方式思維，發(fā)揮比現(xiàn)在更廣泛的業(yè)務(wù)技能。

很多企業(yè)都利用財(cái)務(wù)執(zhí)行模式作為GBS的基礎(chǔ)，他們都在思索這樣一個(gè)問題：GBS究竟應(yīng)該向誰匯報(bào)？人們下意識地回答都是“首席財(cái)務(wù)官”，因?yàn)樗麄冊鴳{借共享服務(wù)和（或）外包實(shí)現(xiàn)過成功的轉(zhuǎn)型。但GBS作為企業(yè)真正的能力工廠，是否更應(yīng)該由某個(gè)業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)？比如首席運(yùn)營官？甚至是首席行政官？

GBS模式不可能適用于每個(gè)人。它是企業(yè)的一次重大變革和投入。一些企業(yè)規(guī)模太小，無利可圖；還有一些企業(yè)則會發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)向GBS模式面臨太大的政治挑戰(zhàn)。但是對于已經(jīng)成功開展過共享服務(wù)和（或）外包等流程變革的企業(yè)而言，很難對GBS變革趨勢視而不見。問題在于，這些企業(yè)若想獲得更好的服務(wù)，究竟是應(yīng)該進(jìn)一步投資共享服務(wù)或外包模式，還是更適合接納GBS模式？

GBS模式尚處于萌芽階段，卻有可能成為財(cái)會領(lǐng)域的變革因素。至終，財(cái)會職能部門將獲得機(jī)會站上領(lǐng)導(dǎo)地位，為企業(yè)提供除了風(fēng)險(xiǎn)管理以外的更多的戰(zhàn)略價(jià)值。有多少企業(yè)會一試身手？我們拭目以待。每一位首席財(cái)務(wù)官都必須回答這個(gè)問題：對財(cái)務(wù)職能部門而言GBS究竟是敵是友？

DeborahKops 是共享服務(wù)和外包咨詢公司Sourcing Change公司創(chuàng)立人。另外她也是一家全球業(yè)務(wù)流程外包（BPO）公司的創(chuàng)始合伙人，曾擔(dān)任一家離岸BPO公司首席營銷官，F(xiàn)leetBoston公司 （目前屬于美國銀行） Services Group執(zhí)行董事。