臨危受命

智能手機幾近普及，客戶對寬帶及無線的需求正在激增，而且云技術也呈爆炸式增長。看到諸多機會，你一定會認為目前電信公司正春風得意。雖然行業(yè)的戰(zhàn)略定位很好，但是如下這些因素也給這個行業(yè)帶來了很多讓人頭痛的問題：惡性競爭、顛覆性技術以及期望費用少服務好的客戶群（客戶甚至期望至好是可以得到免費的服務）。目前電信行業(yè)可能比任何其它行業(yè)更容易一夜從賺錢機器變成燒錢機器。挑戰(zhàn)雖多，未來卻也很光明：數(shù)據(jù)消費不斷增長，4G科技的推廣也創(chuàng)造了大量的商業(yè)機會，服務供應商們也非常熱衷于這方面的開發(fā)。

變革

在這個充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境里，相對于其他公司而言，愛爾蘭電信供應商Eircom面臨的不利影響更嚴重。首先1999年上市后，Eircom的所有權幾經變化。債務增加，市場占有率下降。公司一蹶不振直至2012年3月進入“財務審查”期(在愛爾蘭，為公司重組提供的破產保護期，相當于美國的聯(lián)邦破產法第11章)。 100天后，其債務從41億歐元減記至24億歐元，同時一個由首席執(zhí)行官HerbHribar及首席財務官 Richard Moat FCCA領導的新管理團隊于9月份進駐。

Moat指出，Eircom的中心問題比較容易判斷：“簡單的說，就是債務太多。頻繁易主使得現(xiàn)金流失而債務增加。該公司想要繼續(xù)生存，必須進行重組。一部分債務被核銷，所有的股東權益也被核銷。剩下的債權人總體來說對我們非常的支持，也使我們有能力做一些必要的投資，以確保未來業(yè)務的穩(wěn)定性。”

Eircom的確需要馬上高度關注“客戶群流失”這個問題，但Moat也明白，想有所好轉，就不能治標不治本： 在一開始就需要一個五年計劃，該計劃將以投資新服務項目和減少開支為重點。

Moat解釋說：“我們應該把運營重點放在許多過去那些未被重視的領域上。在五年計劃中，我們將投資15億歐元，其中4億5千萬歐元會用于光纖鋪設。我們以前一直在討論4G和新的電視業(yè)務，但從未真正實施?，F(xiàn)在我們剛剛開始了這兩項業(yè)務。我們也應用了新的計費系統(tǒng)，客戶可以在一張賬單上看到我們所有的業(yè)務。在技術進步方面，我們開始轉換角色，不再是跟風者，而轉變?yōu)轭I導者。”

新的E視覺電視(eVision TV)服務使Eircom與對手UPC和Sky展開激烈競爭，紛紛搶占愛爾蘭家庭的客廳控制權。Eircom于2013年10月推出的4合1服務（固網、移動通迅、寬帶及電視）在愛爾蘭引起了相當大的關注。

裁員也是該計劃的一部分。2012年，Eircom宣布：截止2014年6月要自愿離職2000員工。Moat 指出，2012-13年財務數(shù)據(jù)（總收入下降8%，利潤下降10%）可能從表面看起來令人失望，但整體業(yè)績超出公司目標2千2百萬歐元。公司取得了非常大的成就：過去三年銳減的Meteor 移動業(yè)務，在這一年中EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)的收益水平增長將近一倍。

“過去一年，我們的表現(xiàn)超過預期。EBITDA兩個季度連續(xù)增長，”Moat解釋道，“當然，要保持這樣的勢頭我們還有很多的工作要做。但我認為股東們一定對公司過去12個月的業(yè)務進程很滿意。”

人們途經都柏林中心，墻上的涂鴉描繪了至近的經濟動蕩。愛爾蘭經濟于2008年經歷巨大的房地產崩盤后引起的連續(xù)5年下跌，現(xiàn)在終于慢慢復蘇。

投資挑戰(zhàn)

Moat一直批評監(jiān)管人員未認識到企業(yè)在這一領域面臨的投資挑戰(zhàn)。他說：“這是一個資本相當密集的行業(yè)。實際上，它的利潤比我剛進入這個行業(yè)時要少得多，并且由于競爭壓力，利潤還在持續(xù)下降。所以我認為人們需要認識到這一點。歐盟至近給出的一些提案不一定都利于投資，我們要和其它許多運營商一起努力向他們表達我們的觀點。”

接任一年來，Moat說業(yè)務“基本上如我預想一樣開展。作為首席財務官，我的角色即重視運營又重視財務。在開始的6個月，我負責移動業(yè)務方面，而現(xiàn)在我也會同樣程度地參與所有運營領域”。

然而，Moat也很注重這份工作的核心財務責任。2013年5月，Moat負責了公司3億5千萬的高收益率債券的發(fā)行業(yè)務。“這使得我們又可以重新進入資本市場。很多人表示很驚訝，因為那時我們脫離‘財務審查’期才只有9個月的時間。”

作為ACCA/IMA企業(yè)會計師全球論壇主席，Moat一直是首席財務官角色轉換的思想領袖。他相信“和20年前相比，現(xiàn)在的企業(yè)合作伙伴的角色成分確實增加許多。人們對財務以及首席財務官的期望更高，希望他們不只是一直站在關注以往、向后看的立場上,他們也應該參與運營決策。”

Moat說他已經試著將此觀點應用于Eircom的財務架構當中。“我們采取相對分權的財務運營方式。我的四個財務總監(jiān)都分散在主要運營部門，下面帶領財務部門。他們與所在運營部門的執(zhí)行總監(jiān)緊密合作，所以都在非常積極地參與這些部門的運營工作。”

比起財務部門集中模式，這樣的方式使我可以更加全面的了解公司業(yè)務進程。不僅如此，它也為這些運營部門的執(zhí)行總監(jiān)提供了非常好的支持。我認為我們還是很好的平衡了授權與集權，看起來運行得相當不錯。”

談到與首席執(zhí)行官Hribar的合作方面，Moat也強調了合作的重要因素。“在所有的重大問題上，Herb和我建立了緊密聯(lián)盟。這不意味著我們對于每一件事都已經達成一致，那也不是首席財務官要擔任的角色。關鍵是：要在必要的時候闡明你的觀點。”