管理“跳龍門”

當“治霾”越來越成為一個主題詞之時，煤層氣作為一種非常規(guī)清潔能源，以寫入李克強總理履新政府工作報告的方式“登堂入室”。1立方米純煤層氣的熱值相當于1.13kg汽油、1.21kg標準煤，可以與天然氣混輸混用，燃燒后幾乎不產(chǎn)生任何廢氣。此外，在煤礦開采之前如果先開采氣，煤礦瓦斯爆炸率將降低70%～85%。據(jù)了解，我國煤層氣資源豐富，總量約31.5萬億立方米，是世界上第三大煤層氣儲藏國。開采煤層氣對我國有多重意義。

不過多少令人驚訝的是，2014年稱為中國煤層氣行業(yè)景氣的元年。龍門匯成投資有限公司（以下簡稱為“龍門匯成”）CFO王雪梅解釋了過去煤層氣行業(yè)一直不景氣的原因。首先，在煤氣企業(yè)中多年來一直存在著“先采氣還是先采煤”的利益之爭；其次，從技術上看，由于中國的地質(zhì)構(gòu)造比較復雜，煤層滲透率低，傳統(tǒng)思路照搬國外的開采經(jīng)驗導致先期部分打井失敗；再次，投資開采煤層氣必然經(jīng)歷一個產(chǎn)業(yè)周期，2011年～2012年期間是煤層氣打井的高峰，根據(jù)規(guī)律，煤層氣必須有排采、排水的過程，因此2014年才能進入產(chǎn)量的高速釋放期。

回歸到龍門匯成，其屬于香港龍門集團在大陸的獨資公司，在國內(nèi)主營煤層氣資源開發(fā)。龍門集團的投資方包括有著百年歷史的“香港第一隱秘家族”——香港嘉道理集團（KADOORIE），香港的英資企業(yè)、三大實業(yè)集團之一，總資產(chǎn)約為1500～2000億港元。手持重金，本人有著國企和外企財務高管背景的王雪梅認為，當煤層氣有著好的“錢景”時，有創(chuàng)意的管理組合，成為龍門匯成追求目標。

不確定中的“確定”

“十二五”以來，技術進步和天然氣提價給來華投資的外資煤層氣公司帶來的盈利改觀。技術多點突破，適合復雜地質(zhì)構(gòu)造及低滲透率等特征的煤層氣開采技術的出現(xiàn)，使開采企業(yè)能夠獲得更為穩(wěn)定的收益。政策方面也是利好不斷，2013年底有消息稱，財政部正在對煤層氣的補貼方案進行調(diào)整，預計會高于頁巖氣的補貼標準。根據(jù)財政部《關于出臺頁巖氣開發(fā)利用補貼政策的通知》，2012年～2015年前頁巖氣開采的補貼標準為0.4元/m3。目前，中央財政對煤層氣補貼標準為0.2元/m3，自2007年起實施，一些地方對開發(fā)利用煤層氣配套補貼0.1元/m3。

雖然前景誘人，但是外界對于能源投資多少還是有些擔心，例如對于天然氣、石油等常規(guī)能源的開采，屬于風險性開發(fā)，投資上億至終卻可能顆粒無收。王雪梅認為煤層氣相較而言情況好些，一般情況下只要有煤田的存在就一定會有氣，但是煤層的厚度與煤質(zhì)等主導因素決定了該地區(qū)是否屬于富含煤層氣的地區(qū)，此種情況下，先期工作就顯得異常重要。

為規(guī)避風險，龍門匯成也形成了自己的一套風控操作流程。據(jù)王雪梅介紹，煤層氣的風控管理一般也分成投前、投中與投后三環(huán)節(jié)。在項目投資前，需要完成盡職調(diào)查，企業(yè)估值模型分析，行業(yè)細分的風險分析；投資中期通過合同和章程詳細規(guī)定投資雙方的權力和義務，避免合作雙方在管理授權和利益分配上的分歧；投資后，由總部派駐主要經(jīng)營和財務管理人員，建立定期匯報制度，通過一體化的財務系統(tǒng)，實時掌握子公司的財務數(shù)據(jù)。

對于具體項目，王雪梅表示龍門匯成也有相應的慣性選擇方案，其中三條重要的選擇原則是：首先，就產(chǎn)業(yè)價值鏈進行分析、選擇，考查項目是否會產(chǎn)生“1+1大于2”的投資效果、是否屬于國家政策鼓勵項目。其次，地區(qū)的選擇。通常能夠產(chǎn)生區(qū)域優(yōu)勢的開發(fā)地區(qū)，將成為首選。倒計時，對項目合作伙伴的考查、選擇。

成本與投資互轉(zhuǎn)

據(jù)王雪梅介紹，煤層氣開發(fā)成本一般可以歸類為常規(guī)性成本與突發(fā)性成本。

常規(guī)性成本包括，鉆前成本、鉆井成本、運營成本、恢復成本以及各種固定交納的稅費。鉆前成本在王雪梅看來是一項主要發(fā)生成本管理，包括鉆井、測井、固井、試井等多方面的費用。龍門匯成從至早的“交鑰匙”工程的粗放式管理，逐步精細化到將每個細項拆分出來單獨招標、施工、管理。正因為這幾年不斷的改進管理費用方式，使2013年的鉆井成本比2009年下降了30%。

對于任何CFO而言，用于應急或是突發(fā)性的成本管理都是比較麻煩的工作。沒有按照作業(yè)規(guī)范（例如，污水沒有進行處理就被排放，或在山中作業(yè)沒有按規(guī)定使用了明火）造成的費用支出，或是因突發(fā)天氣變化等不可抗力出現(xiàn)的費用支出等，構(gòu)成了龍門匯成本管理中的突發(fā)性成本。

但在王雪梅看來，龍門匯成對于突發(fā)性成本的管理和解決并不是處于被動地位。以HSE（健康、環(huán)保、安全）成本為例，龍門匯成選擇主動應對，并逐步將HSE成本變成一項投資行為。據(jù)王雪梅介紹，如果做好對HSE成本的管理，將意味著節(jié)省后期諸多不必要的開支。在龍門匯成預算中，HSE成本所占比例呈現(xiàn)逐步增高趨勢。此前，基于傳統(tǒng)的節(jié)約思路，在龍門匯成高管內(nèi)部也曾討論過是否降低HSE成本支出。但后期龍門匯成將著眼點放在“HSE成本支出到底是一項費用還是一種投資”的可行性研究上面，特別當制定必要的“安全規(guī)范”后，更多時候HSE成本變相成為另類的投資，參與到資本的長期增值計劃表中。

對于火熱的“大數(shù)據(jù)”成本管理，龍門匯成也有著自己的嘗試。從2014年年初，龍門匯成在管理上提出“以數(shù)據(jù)挖掘創(chuàng)新財務管理手段”這一管理新思路。“當數(shù)據(jù)達到一定的積累，通過對其統(tǒng)計和趨勢分析，對特定問題能夠提供有針對性和指向性的解決意見。我們提出財務要指導業(yè)務，要發(fā)現(xiàn)業(yè)務在運營過程中的問題并給予指導”，當談及大數(shù)據(jù)這一前沿話題時，王雪梅期望滿滿。

財務指導業(yè)務如何落地，王雪梅有著自己的認識，王雪梅對此進行了舉例，“每口井都有自己的成本核算，通過對比，我們可以比較清楚了解，為何這口井的開采成本要高一點，而另一口則相對較低。不要小看這種對比，當面對100或500口的數(shù)量時，通過橫向的行業(yè)平均成本，這些數(shù)據(jù)就會自發(fā)告知我們一些規(guī)律，特別是找不到特殊的原因造成成本增加時，效果至為明顯。這些財務數(shù)據(jù)，可以告知我們是否屬于應急，抑或是由于某些被隱藏的常規(guī)管理工作不到位而出現(xiàn)。眾所周知，對于常規(guī)管理而言，是不應當發(fā)生龐雜的突發(fā)費用支出。”

盡管仍在嘗試，但王雪梅堅定財務人員必須主動深入業(yè)務，通過數(shù)據(jù)分析與業(yè)務人員一同去探討解決改進方案，并幫助公司成長。

資金“穩(wěn)”操作

在王雪梅參與管理的各個企業(yè)中，她一直強調(diào)資金的預測與定期的報告、集中理財以及供應商管理等幾大環(huán)節(jié)。

資金預測主要涉及到投資行為產(chǎn)生，首要問題便是“企業(yè)計劃花多少錢”。王雪梅表示，做過資金預測后，CFO才能十分清楚企業(yè)到底有多少結(jié)余資金，才能進行集中理財。定期報告制度，即主要針對子公司的資金統(tǒng)一管理問題。雖然子公司一般都有自己的開戶銀行，但是總公司會要求其每天提交資金報告，主要目的是為了總部可以及時了解資金動態(tài)。嚴格而論，子公司每天資金變化并不頻繁，但是定期報告制度希望達到的預期是，對于大額收支總部必須了然于胸。另外，如果發(fā)現(xiàn)子公司賬面上有閑置資金，總部也可以及時敦促其去購買定期且有收益保障的理財產(chǎn)品。

對于理財，很多礦產(chǎn)企業(yè)，特別是一些“國字號”公司會選擇海外分支，并由其獨立在資本市場中進行長短期搭配的多元投資理財活動。龍門匯成雖然屬于外資企業(yè)，但資本操作比較堅持專業(yè)化與實業(yè)投資的方向。王雪梅強調(diào)，在安全的前提下，才會考慮盈利。目前，龍門匯成只做固定收益的理財項目，即保本金、保收益為前提。在此基調(diào)上，龍門匯成集中在對于自己專注的行業(yè)進行資本操盤，專注上下游相關產(chǎn)業(yè)鏈的實業(yè)投資。王雪梅坦言，不同于TMT的投資選擇，往往煤層氣行業(yè)有著自己既定投資回報周期，進入這個行業(yè)就要了解這個“行規(guī)”，過急或過緩地操作手法，不能獲得的收益。

“三關”聯(lián)著“三感覺”

在“八零后”、“九零后”日益成為團隊主力軍之后，找到與企業(yè)價值觀相同的員工，成為一種困難。從2013年開始，圍繞人員管理，王雪梅發(fā)現(xiàn)跳槽問題日益嚴重，很多人跳槽時會提出翻番薪資。

龍門匯成對于員工的入職篩選其中有一條非常重要的標準，即“如果單純因為薪水而跳槽的員工，能力再好龍門匯成也不需要。”關于營造穩(wěn)定的團隊，王雪梅提出構(gòu)建“三關”與“三感覺”團隊，以營造符合企業(yè)要求的員工團隊。

人與人之間的“三關”即，認同關、情感關及信任關。首先，管理者與被管理者需要相互認同，大家愿意在同一環(huán)境為同一目標而努力工作、開拓業(yè)務。其次，在情感上，團隊是一個大家庭，在情感上需要有一些依托、維系的活動與投入。第三，團隊必須是彼此信任。在很多情況下，員工如果不信任主管，批評意見就成為一種無端的指責，長期易成為團隊穩(wěn)定與效率的隱患。當然，主管也需要通過員工的信任關，讓員工自覺認同企業(yè)的價值觀，員工才會與企業(yè)的發(fā)展未來結(jié)合一起，與企業(yè)一同成長。在王雪梅看來，“三關”是解決跳槽問題日益嚴重的關鍵。

另外，王雪梅認為一名合格的主管會給員工帶來三種“感覺”，即成就感、榮譽感與歸屬感。成就感要求主管在成績面前不能獨包獨攬，要讓員工有“主管在默默支持其完成項目”的感覺。當在公司層面上出現(xiàn)一些個人展示的機會時，主管需要員工發(fā)揮，讓員工從內(nèi)而外的產(chǎn)生榮譽感。而歸屬感，在利益碰撞出現(xiàn)矛盾時表現(xiàn)明顯。每當此種情況出現(xiàn)，主管一定要做員工有力的后盾，“你不是一個人在戰(zhàn)斗”。如果出現(xiàn)錯誤，錯在主管而非員工，主管不應該一出現(xiàn)錯誤就指責自己的員工，久而久之讓員工產(chǎn)生對立感，不利于團隊整體發(fā)展，要給公司整體發(fā)展以強有力的支撐。

當傳統(tǒng)的常規(guī)管理日漸OUT，王雪梅認為這對CFO的要求也在提升，“哪怕只是細微的調(diào)整或是思路轉(zhuǎn)變，但這就是所謂的不積跬步，無以至千里。”