“紫光” 繁華落幕，重組任重道遠(yuǎn)

近日，紫光集團(tuán)破產(chǎn)重組引發(fā)巨大爭議，讓業(yè)界震驚不已。重整工作組認(rèn)為紫光集團(tuán)已經(jīng)“資不抵債”，而紫光集團(tuán)董事長、第二大股東健坤集團(tuán)實(shí)控人趙偉國認(rèn)為并非“資不抵債”，只是暫時的流動性危機(jī)，重整工作組有故意做低并造成“巨額國有資產(chǎn)流失”的嫌疑。目前，涉事雙方的主要爭議還在持續(xù)發(fā)展。

雖然高杠桿帶來了巨額財務(wù)成本，加快了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展速度，但公司流動性管理與負(fù)債情況不匹配，使得財務(wù)風(fēng)險隨之提高。紫光集團(tuán)長期依賴股權(quán)債權(quán)融資，負(fù)債期限多為“短貸長投”，流動資金嚴(yán)重吃緊。

數(shù)據(jù)顯示，截至2020年6月，集團(tuán)總負(fù)債規(guī)模達(dá)到2029.38億元，相比2012年底的46.47億元暴漲了近44倍。在巨額債務(wù)中，流動負(fù)債為1192.11億元，僅短期借款和一年以內(nèi)到期非流動負(fù)債金額合計就達(dá)794.28億元，同時部分經(jīng)營持續(xù)巨額投入，更加劇了債務(wù)風(fēng)險。

紫光集團(tuán)大舉并購、重資建廠等激進(jìn)擴(kuò)張的背后，過度依靠債券融資也為其現(xiàn)在的危機(jī)埋下了隱患。僅在2013年-2017年，紫光集團(tuán)就先后耗資17.8億美元、9.1億美元、25億美元收購展訊通信、銳迪科微電子、新華三公司51%股權(quán)，控股上海宏茂微電子公司，組建長江存儲，注資光寶科技蘇州子公司；2018年7月，紫光集團(tuán)旗下紫光聯(lián)盛更是耗資22.4億歐元拿下立聯(lián)信，還收購了具有全球領(lǐng)先地位的Linxens集團(tuán)，同時先后在世界各地投資設(shè)立了60個全球研發(fā)中心。

單從發(fā)展來看，兼并確實(shí)比自主研發(fā)速度更快，效果也更好，但是半導(dǎo)體是一個回報周期長的產(chǎn)業(yè)，快速擴(kuò)張并能立刻帶來回報，這里除了支付收購對價，還需要為收購對象追加大量的后期資金，隨之而來的資金壓力同樣也帶來了巨大的風(fēng)險。

紫光進(jìn)行資本投資，無焦點(diǎn)的多元化發(fā)展，但是卻未能沉淀到高精尖領(lǐng)域，攻克技術(shù)難關(guān)，而是越來越多元化進(jìn)入一些低效率領(lǐng)域。為了多元化，不斷地舉債，從而導(dǎo)致資產(chǎn)越來越重。紫光的企業(yè)卻幾乎沒有一個是依托清華大學(xué)的科技實(shí)力研發(fā)成功而來，而技術(shù)問題顯然絕非靠資本運(yùn)作就可以解決。

企業(yè)破產(chǎn)重組后仍將面臨一系列問題，有些問題需要通過對財務(wù)制度的完善和財務(wù)管理才能實(shí)現(xiàn)，否則可能造成企業(yè)內(nèi)部管理的混亂，對破產(chǎn)重組后的企業(yè)把握市場機(jī)遇與參與市場競爭都是不利的。

優(yōu)化財務(wù)管理機(jī)制。財務(wù)管理機(jī)制是企業(yè)財務(wù)活動各要素之間相互關(guān)聯(lián)、相互作用的過程，也是企業(yè)在破產(chǎn)重組后財務(wù)管理的主體內(nèi)容。企業(yè)在重組后應(yīng)以母公司作為財務(wù)核算管理的核心，全面加強(qiáng)對子公司的財務(wù)管理工作。企業(yè)的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)身負(fù)重任，承擔(dān)著企業(yè)集團(tuán)的資金使用、資金的分配、投融資等重大事項的選擇與決定權(quán)。

構(gòu)建企業(yè)的責(zé)任會計管理。企業(yè)破產(chǎn)重組后很可能出現(xiàn)跨區(qū)域、集團(tuán)化、分支多的新特點(diǎn)，在激烈的市場競爭面前，企業(yè)必須將會計管理責(zé)任制落實(shí)到底。責(zé)任會計主要是指對責(zé)任單位實(shí)行全面的控制、分析、核算、考核的會計制度。作為企業(yè)破產(chǎn)重組后的主要形式，責(zé)任會計主要負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)賬、編制責(zé)任報表、責(zé)任報告等具體工作。這樣做的目的主要是為了實(shí)現(xiàn)對破產(chǎn)重組企業(yè)的多層次、全方位的管理與責(zé)任的落實(shí)，促進(jìn)企業(yè)的健康、持久、和諧發(fā)展。

加強(qiáng)成本費(fèi)用的控制。企業(yè)實(shí)現(xiàn)破產(chǎn)重組后，對其成本費(fèi)用的控制主要是指，對重組后的企業(yè)成本費(fèi)用計劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查、糾正的活動。對財務(wù)部門核心定位的思維轉(zhuǎn)變，通過系統(tǒng)化方法，調(diào)整投資戰(zhàn)略決策，從之前的投資方式轉(zhuǎn)化為以投入產(chǎn)出為核心的投資方式；同時關(guān)注財務(wù)對資金管理、審計、審批等各環(huán)節(jié)，抓住重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行有效防控，在及時識別、發(fā)現(xiàn)風(fēng)險時，通過有效分析評估風(fēng)險級別，及時控制，確保資金不會持續(xù)累積，并快速找到處置辦法進(jìn)行化解。

推進(jìn)業(yè)財融合，構(gòu)建高效組織。把所有的管理行為通過新的方式透明化、可視化、標(biāo)準(zhǔn)化，讓大家在同一個平臺里面看到所有的數(shù)字，才能進(jìn)行有效地管理。同時通過劃界的方式將不同行業(yè)、不同領(lǐng)域、不同職位、不同組織中的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到重組后企業(yè)中去，依靠至靠近終端用戶的人去驅(qū)動組織的變化，通過授權(quán)的方式，由用戶的需求往上倒逼，調(diào)整組織形式。

在企業(yè)實(shí)施破產(chǎn)重組后，必須建立一套完善的、科學(xué)的、合理的財務(wù)管理制度，這不僅是增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理水平的客觀需要，也是促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的根本。破產(chǎn)重組企業(yè)財務(wù)管理問題也是一個不斷發(fā)展變化的問題，面對瞬息萬變的市場競爭環(huán)境，企業(yè)只有不斷地調(diào)整、完善財務(wù)管理的內(nèi)容與方式，才能使破產(chǎn)重組后的企業(yè)持續(xù)發(fā)展。