當員工自認其人力資源價值高于所處崗位價值時，他們會有跳槽動機。此時，若員工從事崗位的可替代性和崗位現(xiàn)有人力資源的可替代性同時存在，員工的跳槽動機會轉(zhuǎn)化為行為。無疑，員工跳槽是基于利己驅(qū)動，但單位不宜以道德眼光評判之，而應對這種現(xiàn)象作理性思考。

具有關統(tǒng)計資料顯示，西方國家平均每人一生要換3～5個工作單位。即便在我國，現(xiàn)在大概也沒有誰會認為自己將在某個單位“奉獻”一生，也沒有那家單位會輕易與員工簽訂終身合同。除去從業(yè)合同正常到期的情況外，解聘和跳槽是人力資源管理的永恒話題。

在過去十年，我國企事業(yè)單位已度過了大規(guī)模解聘員工的陣痛。隨著人力資源素質(zhì)的提高，近年來日益頻繁的跳槽現(xiàn)象讓人力資源管理者深感頭疼。因為跳槽者大都接受過高等教育，是單位的業(yè)務骨干，他們“改嫁”無疑會給原單位造成損失。直面跳槽，基于自身利益，員工做出的利己選擇應給單位留下怎樣的理性思考，這是本文想要論述的問題。

一、員工跳槽的誘因

就個人情感而言，應該說絕大部分員工都不愿離開自己熟悉的單位和熟悉的工作崗位。但生活中依舊有這么多人會擺脫感情的禁錮跳槽，原因是多方面的。根據(jù)人力資源和職業(yè)咨詢專家的觀察，下列跡象出現(xiàn)會導致員工跳槽誘因的形成。

①單位面臨經(jīng)營上的巨大困難。單位的銷售、利潤正在下降，客戶不斷流失，圍繞單位破產(chǎn)、被收購的“謠言”充斥各個角落，同事們已開始另謀高就。

②當員工與主管的關系緊張且無法彌補時。不管因何而起、誰是誰非，出現(xiàn)這種情況時，員工都會擔心主管給“小鞋”穿。

③當員工的生活質(zhì)量發(fā)生了重大變化時。購房、結(jié)婚、生育、子女上學等導致員工現(xiàn)有收入難以維持正常生活水平，而此時他們自信仍有能力找到一份報酬更豐厚的工作。

④員工的價值觀與單位文化格格不入。當員工的個人價值觀與單位的文化、價值取向存在較大差異時，他們必將被領導視為“異類”。價值觀上的差異會導致員工良好工作態(tài)度的消失。

⑤當員工對工作喪失激情時。如果他們每天早晨醒來，總是希望在床上多“賴”一會兒，而原因只有一個——害怕上班的話，他們該換工作了。

⑥當單位正經(jīng)歷著道德上的挑戰(zhàn)時。如果員工看到單位領導面對自己的劣質(zhì)產(chǎn)品、延誤的交貨期等，向客戶說謊甚至無動于衷時，如果單位正在從事不道德的商業(yè)情報竊取和商業(yè)競爭活動時，有事業(yè)心的員工一般不會把自己交給一個不崇尚商業(yè)道德的單位。

⑦當員工在單位喪失人緣時。如果一個員工因個性、生活習慣與同事格格不入時，他很可能在單位內(nèi)沒有人緣，一旦有了這個“印記”，他難以在單位有所發(fā)展。

⑧當員工的工作負荷、壓力長期過大時。假如這種狀況長期得不到解脫，影響了他們的身心健康，很多員工會在最后危機（如健康危機和婚姻危機）到來前，換一份工作。

⑨當員工在單位的工作不再具有挑戰(zhàn)性且無升職可能時。一旦他們對自己的工作爛熟于心，且從工作本身、主管、同事那兒學不到新的知識和經(jīng)驗，單位也沒有對他們職業(yè)進一步發(fā)展的打算。如果他們?nèi)杂心挲g上的優(yōu)勢，且還有一點 “進取心”的話，多少會有跳槽的念頭。

⑩當員工遇到巨大的外來“拉力”時。如果他們碰到“獵頭”找上門來，送上千載難逢的多種“誘惑”。潛在的雇主能提供職位上的升遷、較大的薪酬漲幅、良好的職業(yè)發(fā)展前景和工作環(huán)境。一次跳槽同時實現(xiàn)多個目標，這樣的機會是可遇而不可求的，員工一般很難抵擋住誘惑。

二、對跳槽現(xiàn)象的經(jīng)濟學分析

1.人力資源價值與崗位價值

從導致員工跳槽的誘因來看，有些是由單位造成的，有些則是由員工個人造成的，有些雖然是由外部因素造成的，但最終也可歸因為單位和員工的利益沖突。如果忽略掉因員工個性、興趣愛好等非經(jīng)濟利益因素，如②④⑤⑦，員工跳槽都可視作員工與單位在追求各自利益的博弈中所達成的均衡。即便員工跳槽是基于②④⑤⑦等原因，員工的選擇也是利己的。

從經(jīng)濟學的角度來說，單位和員工之間是一種合同契約關系。經(jīng)過雙向選擇，單位許諾以一定的薪酬引入員工的人力資源為其服務，員工選擇某一崗位出售自己的勞動力。單位和員工之間的契約關系實質(zhì)是一種買賣關系。單位付出崗位價值，即人力資源薪酬，員工付出的是自身的人力資源價值，即勞動力。

如果把員工的人力資源和公司的工作崗位都視同商品。我們可以對人力資源價值和崗位價值重新定義。所謂人力資源價值是指員工在人才市場選擇工作崗位時，所有用人單位集合競價產(chǎn)生的最高薪酬標準。崗位價值則是指用人單位確定出承當某崗位工作要求員工具有的素質(zhì)，依此標準在人才市場所招聘到的最低薪酬要求者。在不存在就業(yè)壁壘的情況下，當且僅當“崗位價值＝人力資源價值”時，就業(yè)協(xié)議才能得以簽定。

在工作一段時間之后，如果單位認為自己付出的崗位價值高于員工的人力資源價值，他們會給員工降薪或解聘員工；如果員工認為自己的人力資源價值高于單位崗位價值，他們則會要求提薪或?qū)で筇邸?

2.人力資源的可替代性與崗位的可替代性

尋求跳槽只是一種動機，并不必然產(chǎn)生行為。人力資源不可能象物質(zhì)商品一樣在市場上明碼標價，畢竟，員工自認“待遇低”只是一種心里感受。員工跳槽能否成功同時取決于自身從業(yè)“崗位的可替代性”和崗位要求的“人力資源的可替代性”。具體而言，在員工有跳槽意向時，如果單位能以相同或更低的崗位價值在人才市場上獲取等質(zhì)或更高質(zhì)量的人力資源，表明崗位所需的人力資源具有可替代性；同時，如果人才市場上有單位愿意為該員工人力資源提供同等或更高的薪酬，表明該員工從業(yè)崗位具有可替代性。

只有當人力資源的可替代性和崗位的可替代性同時存在時，員工的跳槽動機才會轉(zhuǎn)化為行為。如果僅人力資源具有可替代性，員工因為在其他單位找不到合適的工作，他們一般不會主動要求離職；若僅員工所處崗位具有可替代性，單位可能會因為該項工作找不到更合適的人選，會對現(xiàn)有人力資源作出更高的估價，使得人力資源價值與崗位價值吻合，留住員工。

3.跳槽現(xiàn)象的博弈分析

假定員工M在A公司從事K崗位的工作，其人力資源價值為x元/月，M因種種原因有跳槽的意向。他在人才市場上投遞了若干份簡歷后，B公司表示愿以y元/月的薪酬聘任M從事與A公司K崗位類似的工作（y>x）。這時，A公司面臨兩種選擇，第一，默認M的跳槽行為，以p元/月的薪酬聘任N從事K崗位的工作（y>p）；第二，拒絕M的跳槽行為，將M的薪酬提升到q元/月（q≥y）。

在M有跳槽傾向時，單位A和M之間信息是不對稱的。顯然，M占有更充分的信息，因為A不知道B愿給M支付的薪酬。當M提出辭呈時，A首先會考慮M所處崗位人力資源的可替代性，當M人力資源不具有可替代性時，A必然會以提高薪酬的方式留住M，經(jīng)過M與A討價還價，A會將M的薪酬提升到高于或等于y元/月的水平。當M人力資源具有可替代性時，A會默認M的跳槽行為。

針對員工的跳槽申請，單位有兩種選擇：默許或挽留；員工也有兩種選擇：跳槽或留任。實際上，在對待跳槽問題上，單位和員工都會基于自身的利益討價還價，最后作出對自己有利的選擇。這一過程實質(zhì)是單位和員工的博弈過程，員工無論最后跳槽與否都是這一博弈的納什均衡。

當然，以上只是基于信息經(jīng)濟學角度所進行的理論分析。事實上，在存在招聘成本時，即便人力資源具有可替代性，單位也會在事前或事后采用非提薪的手段阻止員工跳槽。例如，①單位與員工簽署就業(yè)合同時，約定一定的工作時限和違約金額；②限制戶籍或檔案移動；③扣押員工工資；④扣押員工學歷證書或相關資格證書。其中，①是事前手段，②③④等是事后手段。

此外，員工跳槽也存在擇業(yè)成本和風險。新單位是否有發(fā)展前景，自身到新單位后有沒有足夠的發(fā)展空間，新單位增長的薪酬部分能否彌補原來的同事情緣，這些都是跳槽過程中員工需要考慮的因素。以上只是員工一次跳槽的博弈，從一生來看，一個人要換多家單位，尤其是年輕人跳槽更為頻繁。將一個員工一生中多次分散的跳槽博弈組合在一起，就構(gòu)成了多階段持續(xù)地跳槽博弈。

依據(jù)信號發(fā)送理論，行動可以傳遞信息。實際上，員工每一次跳槽都給下一個雇主提供了自己正面或負面的信息，如，跳槽過于頻繁的員工會讓人覺得不夠忠誠，以往職位一路看漲的員工會給人有發(fā)展?jié)摿Φ母杏X，長期徘徊于小單位的員工會讓人覺得缺乏魄力。員工以往跳槽行為給新雇主提供的信息對員工自身的影響，最終將通過單位對其人力資源價值的估價表現(xiàn)出來。

相較而言，正面的信息會讓新單位在原基礎上給員工支付更高的薪酬。從短期看，員工跳槽往往以新單位承認其更高的人力資源價值為終結(jié)；從長期看，員工前一階段的跳槽可能會影響到未來雇主對其人力資源價值的評估。這種影響既可能對員工有利，也可能對員工不利。用通俗的話來形容，員工在選擇跳槽時，也在為自己的短期利益與長期利益作選擇。

三、直面跳槽，單位的理性思考

比較單位阻止員工跳槽的各種非提薪手段，事前約定工作年限的方式較為合理。一方面，由于單位和員工之間的合同契約關系使單位用人能夠自由吞吐，員工能進能出；另一方面，合同具有一定期限，又使員工不能頻繁流動，保持員工隊伍的相對穩(wěn)定。由于實現(xiàn)了單位與員工之間的雙向選擇，選擇過程的本身就是競爭的過程。競爭會使其優(yōu)化功能和激勵功能都得到良好的發(fā)揮，不僅有利于優(yōu)化員工隊伍，而且還有利于促進單位建設。員工與單位簽訂的就業(yè)合同具有法律約束力，雙方必須嚴格遵守。這有利于規(guī)范單位和員工的行為，使單位對員工的有關管理有章可循、有法可依。而②③④等事后手段，既沒有法律上的依據(jù)，也難以保證員工安心工作。

人力資源自由流動是市場成熟的表現(xiàn)，任何單位既可能因之受損，也可能因之獲益。單位切不可以道德的眼光評判員工跳槽，如何平心靜氣看待這一現(xiàn)象，單位應有自己的理性思考。具體而言，應注意以下幾個方面：

A.在選擇人力資源時不宜盲目攀高。單位應根據(jù)自身崗位的要求，選擇適宜的人力資源。?？飘厴I(yè)生能做的工作不必招聘本科生去做。很多員工尤其是剛從大學畢業(yè)的學生在選擇工作崗位時，會運用“保底”原則，一待穩(wěn)定下來，就另攀高枝。單位切不可因為以較低的崗位價值招聘到了質(zhì)量較高的人力資源沾沾自喜，在人才市場規(guī)范和人力資源可以自由流動的情況下，員工安心工作的前提是“人力資源價值＝崗位價值”。

B.非提薪手段阻止員工跳槽需謹防員工的道德風險和逆向選擇。一般而言，在員工提出跳槽時，如果單位沒有能力或不準備對其人力資源做更高估價時，應允許員工跳槽。人為設置一些跳槽壁壘，或許能留住員工，但很難保證他們一如既往地扎實工作。在任一工作崗位上，員工都要對自身人力資源價值和所處崗位價值進行對比，當前者高于后者卻又不能跳槽解脫時，員工可能會追求其他方面的收益，如偷懶、消極怠工，或損公肥私等。

C.善待員工。資源總是在市場上尋求最優(yōu)配置，人力資源也不例外。當員工已選定了一家單位就業(yè)時，員工往往處于弱勢地位，如果員工對單位的不滿不能通過正當渠道發(fā)泄出來，“用腳投票”就成了他唯一的明智之選。單位不宜苛責員工跳槽，而應在平時從多方面善待員工。多給員工創(chuàng)造機會，注意挖掘員工的潛能，設計更為靈活的薪酬制度，同時做到待遇留人、感情留人、機會留人。（經(jīng)授權(quán)本文轉(zhuǎn)載自指尖上的會計，袁國輝老師）

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