美國著名學(xué)者波特認(rèn)為，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，不外乎采取三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。其中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是最基本的競爭戰(zhàn)略。應(yīng)該說，企業(yè)聯(lián)合起來，走集團(tuán)化發(fā)展道路，為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。但是，企業(yè)組織聯(lián)合生產(chǎn)也會因?qū)ふ覅f(xié)作廠家困難，價格、質(zhì)量、交貨期等條件難以談妥，或是協(xié)作廠家中途變卦等原因使得交易費(fèi)用很高。為了既要取得專業(yè)化生產(chǎn)的利益，又節(jié)省交易費(fèi)用，企業(yè)就必須采取一種新的組織形式，這就是組織企業(yè)集團(tuán)。

　　企業(yè)集團(tuán)化為企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現(xiàn)實，則依賴于企業(yè)集團(tuán)如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，制定科學(xué)、高效的成本管理系統(tǒng)，特別要考慮企業(yè)集團(tuán)成本管理的特殊性和發(fā)揮集團(tuán)公司在其中的主導(dǎo)作用。

　　一、企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性成本管理

　　企業(yè)集團(tuán)是一種企業(yè)聯(lián)合組織，隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集權(quán)與分權(quán)管理越來越成為企業(yè)集團(tuán)管理模式的主流。在集權(quán)與分權(quán)的管理模式下，集團(tuán)的核心企業(yè)成為整個集團(tuán)的投資決策中心，核心企業(yè)的投資決策行為在很大程度上決定著集團(tuán)產(chǎn)品的最終成本水平。因此，戰(zhàn)略性成本管理不僅事關(guān)企業(yè)集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施，也是集團(tuán)核心企業(yè)在集團(tuán)成本管理方面能夠發(fā)揮作用的主要途徑。

　　企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性成本管理包括在如下資源配置過程中對成本問題的考慮：

　　1、集團(tuán)經(jīng)營領(lǐng)域的選擇。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營領(lǐng)域在很大程度上取決于核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域。只要這個領(lǐng)域還有發(fā)展余地，仍有廣闊的市場，則企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)在一個相當(dāng)長的時期內(nèi)集中力量在這個領(lǐng)域謀求發(fā)展。特別是我國的企業(yè)集團(tuán)，一般是以生產(chǎn)名優(yōu)產(chǎn)品的企業(yè)為龍頭，聯(lián)合其他相關(guān)的專業(yè)化協(xié)作廠家為外圍組建的。選擇核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域，可以發(fā)揮核心企業(yè)在技術(shù)上和品牌上的優(yōu)勢，加上各成員企業(yè)的專業(yè)化分工協(xié)作，就為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。

　　當(dāng)然，由于企業(yè)集團(tuán)是多個企業(yè)的聯(lián)合體，它擁有的經(jīng)營范圍比單個成員企業(yè)肯定要大要廣，開展多角化經(jīng)營也是企業(yè)集團(tuán)成長的必然趨勢。企業(yè)集團(tuán)在開展多角化經(jīng)營時必須充分利用企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，只有這樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才能收到成效。

　　2、企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品方向的選擇。選擇產(chǎn)品方向的總的原則是：（1）注重集團(tuán)中已有的“拳頭”產(chǎn)品，尤其是名優(yōu)產(chǎn)品。這是核心企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)一項重要的無形資產(chǎn)，也是發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢的重要內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品中一定要有名優(yōu)產(chǎn)品作為支柱，同時要發(fā)展成系列，在成員企業(yè)之間進(jìn)行擴(kuò)散與分工。名優(yōu)產(chǎn)品的擴(kuò)散與分工過程，就是將名優(yōu)產(chǎn)品的性能指標(biāo)、質(zhì)量保證體系與先進(jìn)管理方法及技術(shù)的擴(kuò)散過程，使個別企業(yè)的優(yōu)勢成為整個集團(tuán)的優(yōu)勢。從成本管理角度看，在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行名優(yōu)產(chǎn)品的擴(kuò)散與分工有利于實施集團(tuán)的低成本戰(zhàn)略。（2）注重選擇能發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢而單個企業(yè)無法開發(fā)與實現(xiàn)的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品一般均有很強(qiáng)的競爭力，也不會與其他企業(yè)或集團(tuán)發(fā)生很大矛盾。這種優(yōu)勢可以是在資金上、生產(chǎn)規(guī)模上，也可以是在技術(shù)上或質(zhì)量上的。由于成本是評價企業(yè)工作質(zhì)量的綜合性指標(biāo)，因此，最終會在成本優(yōu)勢上體現(xiàn)出來。

　　二、企業(yè)集團(tuán)的成本企畫

　　成本企畫20世紀(jì)60年代首先由日本豐田集團(tuán)所采用，80年代趨于成熟并在其他行業(yè)推廣。它是在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品方向確定后，針對某種具體產(chǎn)品而提出的。成本企畫作為一種現(xiàn)代成本管理方法，其顯著特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計之前事先制定出目標(biāo)成本，這一目標(biāo)成本是產(chǎn)品從設(shè)計階段到推向市場各個階段所有成本確定的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)成本企畫人員首先從預(yù)測銷售價格中扣除期望利潤后“倒擠”出目標(biāo)成本。接著構(gòu)想構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個因素，包括設(shè)計、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)，然后再將這些因素進(jìn)一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好了的，制造過程實際消耗乃至顧客的使用成本都不允許超越率先限定的范圍。這意味著，把成本思考的立足點(diǎn)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到了成本產(chǎn)生的源頭——產(chǎn)品的企畫、構(gòu)想與設(shè)計階段。

　　從理論上講，依據(jù)成本企畫原理采取“倒?jié)ā敝贫繕?biāo)成本，并通過目標(biāo)成本來達(dá)到降低成本的目的，應(yīng)該在所有市場經(jīng)濟(jì)國家都是有效的。然而，一位歐美的研究者指出：“假如歐美企業(yè)也采取日本企業(yè)獨(dú)特的成本管理體系，其結(jié)果也許不會像日本企業(yè)那樣成功”。原因何在？

　　在日本，像豐田這樣的實施成本企畫的大公司都與其下包企業(yè)建立了獨(dú)特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使下包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本目標(biāo)。如豐田汽車公司就經(jīng)常召開其下包企業(yè)開會，要求這些企業(yè)每月提出2—3項降低原材料或零部件成本的建議，成為豐田公司制定目標(biāo)成本的一個重要組成部分。事實上，企業(yè)集團(tuán)作為具有共同利益和統(tǒng)一目標(biāo)的企業(yè)聯(lián)合體，本身就為成本企畫的實施創(chuàng)造了得天獨(dú)厚的條件。首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的分工合作，使得大企業(yè)能夠利用自己技術(shù)上的優(yōu)勢，集中力量突破關(guān)鍵技術(shù)，而中小企業(yè)則集中研究某幾個零部件，也容易取得突破。其次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，將原來各企業(yè)間的純市場關(guān)系變成了一種準(zhǔn)市場關(guān)系，成員企業(yè)間建立了一種長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，這就減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了交易成本。再次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，成員企業(yè)間建立了長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系后，大企業(yè)將許多零部件固定下包給中小企業(yè)生產(chǎn)，可以大大降低大企業(yè)零部件生產(chǎn)的種類，從而為提高大企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作水平和組織大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。同時，零部件承包給中小企業(yè)后，中小企業(yè)有了穩(wěn)定的生產(chǎn)任務(wù)，也能按照小而專的方向發(fā)展，形成一定的生產(chǎn)規(guī)模，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，為成本的進(jìn)一步降低提供了可能。

　　三、企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)組織與協(xié)調(diào)

　　企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，既是物質(zhì)形態(tài)的循環(huán)過程，又是價值形態(tài)的循環(huán)過程。這一特點(diǎn)決定了成本管理不是單純的價值管理或?qū)嵨锕芾?，而是兩者的有機(jī)統(tǒng)一。價值管理要求企業(yè)通過科學(xué)的成本預(yù)測來編制成本計劃，確定目標(biāo)成本，嚴(yán)格準(zhǔn)確地核算成本，客觀公正地分析和評價成本，促使企業(yè)尋求降低成本的途徑。實物管理包括產(chǎn)品性能、結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)計，工藝方案的合理采用，適當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模的確定等，以保證企業(yè)資源的合理配置和有效使用。

　　企業(yè)集團(tuán)由于是由眾多企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其生產(chǎn)經(jīng)營活動遠(yuǎn)較單一企業(yè)復(fù)雜，這就要求企業(yè)集團(tuán)的成本管理工作更應(yīng)注重實物管理與價值管理的綜合運(yùn)用。利用實物管理來組織與協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理配置集團(tuán)的資源以充分發(fā)揮集團(tuán)資源的整合效益；利用價值管理來明確各成員企業(yè)的目標(biāo)成本，控制各成員企業(yè)的耗費(fèi)水平，評價各成員企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。通常人們對成本管理更側(cè)重于價值管理的一面，但對企業(yè)集團(tuán)而言，生產(chǎn)過程的組織與協(xié)調(diào)對成本管理同樣重要。

　　1、企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)管理體系的確定。企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)管理體系是企業(yè)集團(tuán)中與生產(chǎn)產(chǎn)品密切相關(guān)的各項管理行為機(jī)制。要搞好企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)管理，應(yīng)注意好以下幾個方面：一是生產(chǎn)過程的連續(xù)性。由于企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)是群體協(xié)作生產(chǎn)，這就要求集團(tuán)各成員企業(yè)的生產(chǎn)之間保持密切的配合和合理的統(tǒng)一，這樣不僅可以保證集團(tuán)生產(chǎn)的節(jié)奏性與均衡性，還可最大限度地降低生產(chǎn)費(fèi)用。二是生產(chǎn)過程的比例性。企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)各成員企業(yè)的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)規(guī)模來統(tǒng)籌安排生產(chǎn)，還要搞好綜合平衡，以增強(qiáng)集團(tuán)的整體生產(chǎn)能力。三是生產(chǎn)過程的均衡性。要求各成員企業(yè)不僅在工作質(zhì)量上密切配合，而且要全面提高生產(chǎn)管理水平和組織水平。四是加強(qiáng)生產(chǎn)階段的專業(yè)化管理。根據(jù)各成員企業(yè)生產(chǎn)條件的不同，勞動密集和技術(shù)密集程度的差異，科學(xué)地安排生產(chǎn)。五是加強(qiáng)現(xiàn)場綜合管理，挖掘企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的巨大潛力。

　　2、產(chǎn)品生產(chǎn)的協(xié)作與配套。企業(yè)集團(tuán)既要進(jìn)行專業(yè)化分工協(xié)作，又要考慮如何組織產(chǎn)品生產(chǎn)使其費(fèi)用最低，能最大限度地發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢。這就需要集團(tuán)內(nèi)部解決好如下三個層面上的問題：一是核心企業(yè)生產(chǎn)什么，不生產(chǎn)什么。核心企業(yè)應(yīng)緊緊把握住拳頭產(chǎn)品的核心部件或其生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)，使其具有產(chǎn)品及技術(shù)的壟斷性，使成員企業(yè)能一心一意地為核心企業(yè)搞配套。對通用性強(qiáng)、技術(shù)難度低，對整體產(chǎn)品相對來說不那么重要的部件、配件，可由配套企業(yè)生產(chǎn)。二是相同類型的零部件確定幾家成員企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)。如果選擇一家成員企業(yè)，核心企業(yè)就會在所需的這種零部件上受控于這家成員企業(yè)；如果選擇太多，又會影響這些企業(yè)的生產(chǎn)積極性，不利于集團(tuán)凝聚力的增強(qiáng)。日本企業(yè)集團(tuán)的一般做法是，相同類型的零部件同時選擇二至三家成員企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)。三是一個成員企業(yè)生產(chǎn)的總部件種類不宜太多，根據(jù)國外經(jīng)驗，一般以1－2種為好。這樣做的好處是有利于大規(guī)模批量生產(chǎn)，降低產(chǎn)品成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；有利于集團(tuán)產(chǎn)品整體質(zhì)量的提高；同時，一個成員企業(yè)生產(chǎn)零部件種類少，管理協(xié)調(diào)工作也好做。