在ERP領(lǐng)域，有一條不成文的共識：ERP成功應(yīng)用=有準備的企業(yè)+合適的軟件+有效的實施，三者缺一不可。這其中，有準備的企業(yè)和合適的軟件是ERP成功實施的先決條件。

　　一般來說，企業(yè)成功實施ERP有一個循序漸進的過程。最好的做法便是先從全面管理信息系統(tǒng)的核心部分——財務(wù)管理信息系統(tǒng)開始，獲得成功經(jīng)驗后，再擴展建立以財務(wù)管理為核心的全面管理信息系統(tǒng)。由此看來，財務(wù)管理的作用在管理軟件（ERP）中的核心地位不可動搖。在各企業(yè)的產(chǎn)品線中，無論是素面朝天的財務(wù)軟件，還是巧施粉黛的管理軟件，財務(wù)其實都起著中流砥柱的作用，而在各種關(guān)于管理軟件或者ERP的市場統(tǒng)計中，很大一部分來自財務(wù)軟件。一位老總曾開玩笑說，“大家都是打著‘管理軟件’的旗號賣‘財務(wù)軟件’”。

　　反過來講，管理軟件核心部分——財務(wù)管理的缺陷，就會直接影響到整個管理軟件系統(tǒng)實施的整體質(zhì)量。但在事實上，在管理軟件的大概念下，為單純追求“管理軟件”概念而忽視或放棄財務(wù)部分的現(xiàn)象還比較嚴重。

　　如果市場上的ERP軟件是屈指可數(shù)的，各自軟件的特性又是界定分明的，企業(yè)對自己的需求也了如指掌，我們就不存在對產(chǎn)品選型討論的必要性?，F(xiàn)實的環(huán)境是，我們的企業(yè)雖然對ERP充滿了渴望，但對它的了解卻知之甚少，而市場上從SAP、Oracle、Baan、Movex、Scala、Qad等國外知名ERP軟件，到中國本地的比如用友、金蝶、東軟、利馬等由財務(wù)、進銷存或者CIMS系統(tǒng)轉(zhuǎn)化而來的ERP軟件，以至于市場上還在不斷涌現(xiàn)的眾多國內(nèi)外ERP軟件，要想從中找出最符合自己需求的那一款，真不是件容易的事。

　　我們聽到過的很多關(guān)于ERP應(yīng)用成功的分析，大多認為成功的關(guān)鍵并不取決于技術(shù)、資金以及所采用的軟硬件平臺，而在于企業(yè)的管理能否與ERP所體現(xiàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理思想相融合的問題。

　　ERP項目實施中的一句經(jīng)驗之談叫做“三分技術(shù)，七分管理，十二分數(shù)據(jù)”。這句話說明了數(shù)據(jù)在項目實施中的重要作用。專業(yè)從事ERP項目實施服務(wù)的漢普管理咨詢公司的資深顧問華正陽先生認為，ERP軟件的選型雖然不能說對項目的成功起到怎樣決定性的作用，但是對不同類型的企業(yè)，軟件選型的重要性還是各不相同的。他從企業(yè)數(shù)據(jù)類型的角度解釋了這個問題。

　　不同的企業(yè)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)各不相同，對于那些數(shù)據(jù)屬于通用類型的企業(yè)，ERP軟件的選型從技術(shù)層面上看意義并不是很大，各種通用類型的軟件基本都能適合企業(yè)的使用，項目的成功與否更多地來自技術(shù)之外的因素。而對于在數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)上有特殊需求的企業(yè)來說，就必須挑選那種能滿足企業(yè)特殊需求的軟件。企業(yè)如果對自己的基本需求不了解，錯誤的軟件選型直接就能導(dǎo)致項目失敗。比如從事分銷的企業(yè)，從各種ERP軟件中都能找到分銷的功能，但不同的軟件對分銷的支持力度有強有弱，企業(yè)如果對分銷有更深層次的應(yīng)用需求，就必須找準能針對需求的ERP軟件，否則系統(tǒng)的運行就無法滿足企業(yè)對于業(yè)務(wù)管理的根本要求。

　　不同的企業(yè)，對軟件的要求各有不同。國內(nèi)外各種類型的ERP軟件，從功能、性能、產(chǎn)品價格上都存在較大的梯度，如何才能找準最適合企業(yè)需求的那一款產(chǎn)品，對用戶來說是個相當大的挑戰(zhàn)。要想正確地進行ERP選型，有哪些共性的規(guī)律可以遵循，有哪些最關(guān)鍵因素企業(yè)最應(yīng)該把握，怎樣才能既采摘到美麗的ERP之花，又不被枝條上的利刺扎傷，漢普咨詢的華正陽先生認為，核心的問題在于企業(yè)對自身需求的把握。用戶只有充分了解自己行業(yè)的特點和企業(yè)的實際需求，才能找到最匹配自己的軟件。

　　除了產(chǎn)品技術(shù)層面的選擇之外，選型的另一個重要內(nèi)容是對合作伙伴的選擇。ERP供應(yīng)商的實力決定著產(chǎn)品繼續(xù)研發(fā)的能力和產(chǎn)品的前途，只有選擇有實力的供應(yīng)商的產(chǎn)品，才能保護用戶的投資，保障用戶享受產(chǎn)品的不斷升級和良好的技術(shù)支持及服務(wù)。

　　企業(yè)進行ERP選型時，自己的評估能力不足或希望獲得更具指導(dǎo)性意見的時候，可以聘請咨詢公司提供建議協(xié)助選型，這樣往往能幫助企業(yè)更容易地獲得適合自己應(yīng)用的ERP系統(tǒng)，為后續(xù)的項目成功提供保障。

　　總之，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)，涉及到資金、時間、人力等多方面的投入。企業(yè)需要充分地進行自我分析，明確企業(yè)當前管理中存在的問題及需求，明確企業(yè)的規(guī)模、生產(chǎn)類型以及對ERP系統(tǒng)的特殊需求，以此作為軟件選型的基礎(chǔ)。選型時，綜合評估各種ERP系統(tǒng)的優(yōu)劣勢，最終作出正確的選擇。

　　企業(yè)信息化是中國企業(yè)的必由之路。這已越來越成為普遍的共識，甚至已上升為政府的政策導(dǎo)向，但成功率低下這一客觀事實卻成為企業(yè)揮之不去的障礙。據(jù)1998年對美國ERP項目的統(tǒng)計結(jié)果表明，75％的項目宣告失敗，其中28％中途撤消項目，另有47％的項目超預(yù)算和延期，因此分析和解決ERP實施過程中的難點和風險，對健康有效地推動中國企業(yè)信息化進程，具有十分重要的現(xiàn)實意義和指導(dǎo)價值。

　　ERP實施成功的標志是系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。成功實施ERP會給企業(yè)帶來看得見的效益，會使市場反應(yīng)速度加快，產(chǎn)品生產(chǎn)周期加快，資金周轉(zhuǎn)速度加快，客戶滿意度提高，產(chǎn)品質(zhì)量提高，總成本降低，最終提高企業(yè)的競爭力。針對實施ERP過程的諸多矛盾和風險，本文站在企業(yè)的立場提出以下對策：

　　第一，精心籌劃，搭建班子，統(tǒng)一認識。實施 ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設(shè)計，明確實施目的，分解項目目標，成立由一把手掛帥的專題項目組，選擇并配備得力的受托人，進行層層動員，統(tǒng)一思想認識，提高對項目重要性、必要性的認識，確定合理的期望值，對項目過程中的難點和問題要有充分的預(yù)估。凡事預(yù)則立，矛盾和問題并不可怕，可怕的是對風險渾然不覺。

　　第二，全面考察，選準軟件供應(yīng)商。企業(yè)要明確自身的目的與需求，作好自我分析與診斷，深人考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶，必要時請管理咨詢機構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性。軟件應(yīng)為管理服務(wù)，而非管理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實施周期，順利進行BPR。供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗，這樣會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應(yīng)商的綜合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務(wù)的能力。選軟件供應(yīng)商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

　　第三，培訓(xùn)開路，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機技術(shù)的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。成功實施ERP，必須加大培訓(xùn)力度，必須要有完整的培訓(xùn)知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一認識，提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。

　　第四，切實做好BPR。BPR曾被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，BPR是成功實施ERP的基礎(chǔ)。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，從不合理且無效率的業(yè)務(wù)流程入手，逐一規(guī)范和調(diào)整。BPR須遵循以下原則：面向供應(yīng)鏈設(shè)計流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用，利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。

　　第五，加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組；后期是實施適應(yīng)期，實行手工與計算機并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應(yīng)性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項目試運行、二次開發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強有力推進和各方協(xié)調(diào)，否則會有中斷、延時、超預(yù)算的風險。實施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預(yù)期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；項目可能暫時影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負效應(yīng)；不可預(yù)見性因素影響項目進程，動搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。針對以上種種情況，領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當，意志堅定，監(jiān)督有力，實施項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

　　第六，選好突破口。企業(yè)管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點及目標很重要，企業(yè)應(yīng)慎重論證，認清現(xiàn)狀，循序漸進，由易到難，可整體規(guī)劃，分步實施，從短期內(nèi)易見效處入手，以便樹立成功的信心。

　　以上六點，是成功實施ERP的關(guān)鍵所在。