內(nèi)容摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，集團財務(wù)管理體制的戰(zhàn)略選擇顯得特別重要，如何構(gòu)建集權(quán)型財務(wù)管理體制，是財務(wù)工作者需要應(yīng)對的重大現(xiàn)實問題。本文根據(jù)近幾年我集團財務(wù)管理的實踐提出了建立集團集權(quán)型財務(wù)管理體制的若干思路。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；集權(quán)型；財務(wù)管理體制

　　現(xiàn)代企業(yè)集團是適應(yīng)市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種企業(yè)組織形態(tài)，與傳統(tǒng)單一的企業(yè)組織形態(tài)相比，它具有有效聚合與配置資源、節(jié)約交易費用、提高資本運營效率、規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為、降低經(jīng)營風險、提高企業(yè)整體競爭力等諸多優(yōu)勢。在我國，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)集團日益呈現(xiàn)出資本結(jié)構(gòu)多元化、經(jīng)營專業(yè)化、規(guī)�；�的發(fā)展趨勢。隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，其經(jīng)營方式與管理體制之間的矛盾也越來越突出。作為以企業(yè)集團為基礎(chǔ)的財務(wù)管理，其管理模式的選擇與構(gòu)建，不僅直接影響企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量與效率，而且在很大程度上決定了企業(yè)集團經(jīng)營的成敗。近年來，根據(jù)行業(yè)的經(jīng)營特點，結(jié)合我集團的實際情況，我們試行了集權(quán)型財務(wù)管理模式，取得了較好的效果。

　　一、集權(quán)型財務(wù)管理的基石：財務(wù)信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化

　　1.集團管理信息化為集權(quán)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。

　　客觀上來講，由于企業(yè)集團的資產(chǎn)規(guī)模相對較大，資本鏈條長，地域分布廣，管理跨度大，在集權(quán)經(jīng)營的管理模式下，母公司要對子公司進行相對集中的財務(wù)管理，首先必須及時取得子公司的相關(guān)財務(wù)信息，然后才能在此基礎(chǔ)上作出正確的財務(wù)決策。如果沒有信息技術(shù)的支持，總部由于能力、時間、精力和經(jīng)驗方面的限制，很難對下屬單位實施有效的集權(quán)管理和控制。

　　2002年集團成立以來，集團管理層順應(yīng)了“以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化”的經(jīng)濟和社會發(fā)展新趨勢，充分認識到企業(yè)信息化是增強市場競爭力的客觀需要，是實現(xiàn)管理創(chuàng)新的重要途徑，也是解決當前企業(yè)管理中突出問題的有效措施。集團先后投資1200多萬元進行了集團信息系統(tǒng)第一期建設(shè)，建立了集中、統(tǒng)一、快速、準確的財務(wù)、鹽業(yè)運銷及鹽政業(yè)務(wù)、辦公自動化、物流、資金流、人員流、電子商務(wù)管理等集合為一體的廣域網(wǎng)絡(luò)信息管理平臺。為集團管理信息化特別是財務(wù)管理信息化提供了可能。

　　2.數(shù)據(jù)的集中管理保證了集權(quán)管理模式的實現(xiàn)。

　　我集團在財務(wù)管理信息化建設(shè)中，建立了以金蝶為管理軟件的集團財務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其技術(shù)架構(gòu)選擇了B/S技術(shù)架構(gòu)，集團成員實行遠程點對點的通信，并將數(shù)據(jù)存在總部數(shù)據(jù)庫，分公司所在客戶端完成相應(yīng)的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入、查詢等界面的操作，通過DDN專線直接訪問集團總部服務(wù)器，并將數(shù)據(jù)保存在其中。B/S技術(shù)構(gòu)架對于大企業(yè)、集團公司來說，無論組織成員在何處，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)實時、動態(tài)、自動地傳遞。有力地支持了事中實時控制對數(shù)據(jù)共享的需求。

　　3.實行異地實時查詢，實現(xiàn)了遠程與本地同步管理的效果�；�于B/S結(jié)構(gòu)的管理信息系統(tǒng)提供支持遠程穿透式查賬功能，總部財務(wù)人員可以隨時對外地分（子）公司進行財務(wù)監(jiān)控，也可以隨時查看分公司的財務(wù)核算狀況，并加以控制。這樣真正解決了遠程管理的滯后問題，有效提高了遠程管理的效率。

　　4.跨越年度、跨越單位查賬、統(tǒng)領(lǐng)全局

　　目前集團本部在現(xiàn)有財務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開發(fā)了一套管理查詢系統(tǒng)，這樣集團財務(wù)部可以查詢多賬套、多介質(zhì)、跨年度的財務(wù)數(shù)據(jù)，可以對數(shù)據(jù)進行深度加工，更好地為財務(wù)分析及決策支持服務(wù)，全面滿足領(lǐng)導對于信息數(shù)據(jù)、分析手段的需要。

　　二、集權(quán)型財務(wù)管理的核心：集團財務(wù)決策與資金管理

　　財務(wù)的集權(quán)管理，首先表現(xiàn)在集團財務(wù)決策和對集團資金的集中管理。在集團財務(wù)決策方面，我們實行了統(tǒng)一與分權(quán)決策相結(jié)合的授權(quán)管理制度。對涉及日常財務(wù)活動的一般性管理權(quán)限，如一般性資產(chǎn)的處置和普通財務(wù)會計事項的處理，放權(quán)給子公司，而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大財務(wù)事項的決策權(quán)（如預算的審定、重大投資與籌資、重大的資產(chǎn)處置、資本金變動、財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置權(quán)、財務(wù)經(jīng)理的任免等權(quán)限）集中于母公司，以實現(xiàn)對子公司財務(wù)的有效監(jiān)控。通過適當?shù)姆謾?quán)，合理劃分了母子公司的管理權(quán)則，確保了整個集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　在集團資金的統(tǒng)一管理方面，根據(jù)管理的可能和需要，我們選擇了資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心從2004年上半年開始醞釀、思想動員、起草制度、選擇主辦銀行。2004年9月開始撤并各分公司賬戶，進行實質(zhì)性運作。2004年12月完成試運行。資金結(jié)算中心通過利用網(wǎng)上銀行這一金融工具，對全省各分支公司資金實行定期上劃集中并按預算下?lián)埽瑢嵭惺罩�兩條線管理。運行實踐結(jié)果證明，資金結(jié)算中心的運行取得了良好的效果：

　　1.有效克服了集團財務(wù)上“雙高”現(xiàn)象，大幅度降低了財務(wù)費用。

　　2.有效利用、合理調(diào)配企業(yè)財力，通過資金調(diào)劑，在集團范圍內(nèi)根據(jù)集團的經(jīng)營目標合財務(wù)預算，準確把握資金投向，按照“抓大放小”“扶優(yōu)扶強”的原則進行資金管理，為集團擴大規(guī)模，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，突出投資重點等重大決策提供依據(jù)。

　　3.提高了集團內(nèi)部資金結(jié)算效率，有效降低了結(jié)算資金的不合理占用，同時大大減少集團各成員因互相催款而發(fā)生的大量費用。

　　4.資金結(jié)算中心實際上是企業(yè)進行資本經(jīng)營的一個部分。增強了集團整體融資能力。為企業(yè)集團開展資本擴張、收購、兼并創(chuàng)造了條件。

　　三、集權(quán)財務(wù)管理的方式：實施全面預算管理

　　集權(quán)預算模式的首要目標是通過統(tǒng)一經(jīng)營與財務(wù)預算協(xié)調(diào)母子公司的經(jīng)營活動，全面提高公司整體效益。為此，我們在實施集權(quán)財務(wù)管理的過程中十分注重強化預算的資源規(guī)劃功能，在預算目標確定的基礎(chǔ)上，將一切經(jīng)營活動所消耗的財務(wù)資源全部納入預算體系。在強調(diào)預算管理的戰(zhàn)略目標的同時，又強調(diào)預算的全程規(guī)劃與控制，較好地實現(xiàn)了全面預算管理的各項目標。

　　集團從二00四年下半年開始醞釀實施全面預算管理，為此明確了全面預算管理管理機構(gòu)。制訂了《湖南省輕工鹽業(yè)集團實施全面預算管理綱要》，制訂了集團實施預算管理二十八張基礎(chǔ)表格，并對重點項目進行了單表預算。制訂了二00五年集團母公司全面預算說明、全面預算編制指南、全面預算審核原則，并在全面預算的基礎(chǔ)上首次推行“噸鹽可控費用”指標控制。運行實踐證明，全面預算管理的推行達到了如下效果：

　　1.使各單位形成了事前算賬的工作習慣。這是管理上的一大轉(zhuǎn)變，特別是噸鹽可控費用的推行增加了管理壓力，同時也提高了各單位的管理水平。

　　2.全面預算管理自下而上，自上而下的工作程序，體現(xiàn)了各財務(wù)指標制訂的公平性、透明性、科學性，使集團本部財務(wù)管理水準進一步提高，增強了各分公司對集團財務(wù)的信任感，大大減少了集團財務(wù)管理的“神秘性”和阻力。

　　3.全面預算管理是各個具體預算的有機組合，全面預算管理的出臺，需要投資預算、銷售預算、部門費用預算，各公司財務(wù)預算作為基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)了集團總部各部門，各單位之間的分工協(xié)作。

　　四、集權(quán)財務(wù)管理的關(guān)鍵：實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化

　　財務(wù)業(yè)務(wù)一體化是指在IT環(huán)境下將財務(wù)會計流程與經(jīng)濟業(yè)務(wù)流程有機地融合，當一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)（事件）發(fā)生時，由業(yè)務(wù)相關(guān)部門的一位員工負責錄入業(yè)務(wù)信息，當信息進入系統(tǒng)后，立即存儲在指定的數(shù)據(jù)庫，同時該事件通過動態(tài)平臺，生成實時憑證，不再需要第二個部門或其他任何員工再錄入一遍。實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，財務(wù)管理將呈現(xiàn)如下新特征：

　　1.物流、資金流、信息流同步產(chǎn)生，大大加強了財務(wù)信息的實時性，決策的有效性。

　　2.原來由財務(wù)人員編制的各項業(yè)務(wù)都由計算機自動生成，這樣可以大大減少財務(wù)部門的重復勞動，財務(wù)工作重心可以真正做到由會計核算向財務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)控轉(zhuǎn)移。

　　3.“數(shù)出一門，信息共享”為不同部門，不同管理人員分析控制的一致性提供保障。

　　五、集權(quán)財務(wù)管理體制的保證：強化財務(wù)監(jiān)控

　　集權(quán)財務(wù)管理體制，客觀上會挫傷各成員單位積極性，進而會引起“叛逆”行為，比方建立資金結(jié)算中心后的小金庫現(xiàn)象，實行全面預算管理后在雙方博弈過程中不披露、虛報預算現(xiàn)象。因此保證集權(quán)財務(wù)管理體制取得預期效果，必須加強財務(wù)監(jiān)控。為此我們從以下三個方面進行嘗試：

　　1.建立財務(wù)監(jiān)察員的制度。重要的子公司委派財務(wù)監(jiān)察員，實踐證明財務(wù)監(jiān)察員對加強子公司財務(wù)監(jiān)控起了一定作用，待條件成熟后，將提高財務(wù)監(jiān)察員檔次，實行委派財務(wù)總監(jiān)制度。

　　2.加強對各單位財務(wù)部門負責人的考核。財務(wù)部今年制訂了集團財務(wù)報表質(zhì)控考核辦法，按月考核，按月公布。并建立了對財務(wù)部門負責人定期工作講評考核制度，加強了財務(wù)部門負責人的責任感和壓力，提高了工作質(zhì)量。

　　3.建立定期財務(wù)檢查的工作制度。二00五年進行了集團財務(wù)大檢查，對嚴肅集團財務(wù)紀律，充分暴露單位財務(wù)狀況，提高財務(wù)管理水平起了很好的作用。