在現(xiàn)階段，廣大的集團公司迫切需要構建一個適應集團發(fā)展的財務監(jiān)控體制，及時堵住各種財務失控的漏洞，發(fā)揮出財務管理強大的生命力，最終達到使其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標

　　集團公司的財務控制是集團實施有效控制的基本手段之一。集團公司如何實施對子公司的財務控制，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務控制是在出資者所有權及企業(yè)法人財產(chǎn)經(jīng)營權基礎上產(chǎn)生的。從機制角度分析，財務控制的目標是實現(xiàn)企業(yè)財務價值最大化，它不應僅僅指傳統(tǒng)上的控制一個企業(yè)財務活動的合規(guī)性和有效性，更應致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，從而使資源配置達到最佳，即資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大，最終達到使其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標。

　　一、 集團公司財務控制的概述

　　1.集團公司財務控制的涵義

　　集團公司是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎上形成的以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資本為主要聯(lián)結紐帶，以共享資源、產(chǎn)品、技術及管理為依托，由一批具有共同利益，并在某種程度上受到核心企業(yè)影響的多個企業(yè)法人組織形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織，是社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場經(jīng)濟達到一定程度的產(chǎn)物。進入20世紀90年代以后，集團公司依照《公司法》進行規(guī)范并積極探索建立起母子公司體制。其中，母公司作為整個集團發(fā)展目標制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身簡單的商品經(jīng)營，更為重要的在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的經(jīng)營發(fā)展，使整個集團公司能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調運營并迅速擴張，以實現(xiàn)利潤最大化目標。

　　企業(yè)集團母公司對子公司的控制屬于法人對法人的監(jiān)控，具體包括股權、財務、銷售、人事和制度控制等方面，其中，財務控制是非常重要的方面。結合集團公司的特征，可將集團公司的財務控制涵義概括為：母公司通過擁有子公司的股權，根據(jù)有關法規(guī)、制度和各種標準，以察看、檢查、分析、控制子公司有關重大財務活動（包括籌資，投資及收益分配等活動）與行為的方式，促使子公司按照行為規(guī)范去活動。

　　2.集團公司實施財務控制的必要性

　�。�1）實現(xiàn)集團公司理財目標的需要。企業(yè)理財目標是企業(yè)理財活動所要達到的目的，是評價企業(yè)財務活動是否合理的標準。財務活動的內容隨環(huán)境的變化而變化，相應的理財目標也必然發(fā)生變化。就集團公司來講，當每個成員企業(yè)在追求財富最大化時，其整體財富未必得到最大程度地實現(xiàn)。因此，在確定每個成員企業(yè)的理財目標時，要考慮到集團公司的整體利益，處理好局部利益與全局利益的關系。

　�。�2）保證集團戰(zhàn)略決策順利實施的需要。戰(zhàn)略決策是集團公司的重要職能之一。集團公司資源與市場優(yōu)勢的生成，并非直接等同于各個成員企業(yè)各自資源與市場能力的簡單相加，而更主要的是來自于彼此間在共同利益目標下聚合運行的協(xié)同性與有序性。集團公司能否生存并不斷得以發(fā)展，最為關鍵的是集團總部及其所集合起來的成員企業(yè)從整體上能否形成一個思路明確、具有強大的未來增長潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。通過財務監(jiān)控，可促使各成員企業(yè)服從集團戰(zhàn)略決策的需要，顧全大局，并確保這種變化所需的較強大的財力支持。否則，無論戰(zhàn)略決策如何英明，也只能是“空中樓閣”，無法順利實施。

　�。�3）保證財務信息高質量的需要。集團母公司和子公司之間存在著信息不對稱。一般而言，母公司處于信息劣勢，子公司處于信息優(yōu)勢；母公司的目標是使整個集團公司股東財富最大化，子公司的目標可能是自己的利潤最大化。這種信息的不對稱和目標的相對不同，可能會使子公司因眼前利益而扭曲會計信息，從而達到操縱收益的目的，出現(xiàn)這種狀況必然會對母公司的經(jīng)營決策產(chǎn)生不利影響。所以，母公司必須利用財務控制作為強有力的武器，通過制訂一套完善的財務信息標準制度，對子公司進行嚴格規(guī)范，增加其財務狀況的明晰化、透明化，堅決杜絕任何欺騙行為，從而確保母公司在準確的財務信息基礎上做出戰(zhàn)略部署，并協(xié)助子公司進行財務管理，達到“雙贏”的效果。

　　（4）保證集團公司對下屬企業(yè)進行業(yè)績考核的科學性和正確性的需要。從集團管理的角度出發(fā)，母公司對其所投資的子公司進行業(yè)績考核是十分重要和必要的，考核的科學性和正確性更直接影響到整個集團激勵機制的有效運行。因此集團公司建立一套公正、公平、科學合理的考核體系和方法就顯得十分重要了，而這套體系與方法的建立主要依賴于財務控制。

　�。�5）防范集團公司的財務風險的需要。在集團公司的財務管理實踐中，由集團母公司對子公司的貸款進行擔保，或由集團母公司統(tǒng)一借貸資金給子公司使用并負責統(tǒng)一還貸的做法是很多的。在資金的借貸過程中，集團公司和子公司無疑都存在著財務風險，如何防范、控制整個集團的財務風險是集團財務部門的重要職責，建立實施科學的企業(yè)集團財務控制體系是防范、控制整個集團財務風險的有力手段。

　　可見，集團公司的財務控制在集團公司經(jīng)濟發(fā)展過程中占有舉足輕重的地位，也是集團財務管理不可缺少的組成部分，是確保集團公司整體利益實現(xiàn)的必要手段，對整個集團公司的發(fā)展有著重要的意義。

　　二、集團公司財務控制模式的類型及我國的選擇

　　集團內復雜的產(chǎn)權關系、多元的財務主體等特征，比非集團企業(yè)的財務控制難度更大，因此，設計一套獨特的適合集團公司的控制模式就成為必然。設計的核心問題是如何處理好母公司和子公司之間的關系，也就是在集權和分權、控制和激勵之間取得一個最佳的權衡點。筆者認為，集團公司對子公司的控制模式，按管理權限的集中程度大體可分為三種：

　　1.集權型。所謂集權制就是指重大財務決策權都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理方式的財務管理體制。集權制的優(yōu)點在于：由集團最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促進集團整體政策目標的貫徹與實施；最大限度地發(fā)揮集團公司各項資源的復合優(yōu)勢，集中力量，達到集團公司的整體目標；避免集團擴張造成的失控，降低財務風險。但集權制的缺點也很明顯，集權管理總部必須具有極高的素質與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導致主觀臆斷，以致重大決策錯誤；財務權限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機。缺乏對市場的應變能力與靈活性，常常會出現(xiàn)“一統(tǒng)就死”的局面。

　　2.分權型。分權制是指對大部分的重大決策權集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級決策，集團管理”。集團母公司對子公司在財務上充分放權，子公司自行掌握財務管理權與決策權，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。集團最高層只集中少數(shù)關系集團全局利益和發(fā)展的重大財務決策，母公司幾乎放棄了財務控制的權力。這種絕對分權的管理體制缺乏協(xié)調管理，事實上置集團于一個較松散的處境，無法發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，內部企業(yè)“諸侯現(xiàn)象”嚴重，現(xiàn)已較少采用。

　　3.混合型。即適度的集權與適度的分權相結合的一種較為成熟的財務管理體制，決策機構和執(zhí)行機構各行其職，分別掌握不同層次和性質的決策權限。這種體制既能發(fā)揮母公司財務調控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險，能夠適應集團公司組織規(guī)模擴大，信息中心下移的發(fā)展趨勢，因而成為許多企業(yè)集團財務管理體制所追求的目標，也是目前國際上大公司管理體制的主流形式。百事集團實施就是一個典型的混合型模式。

　　從以上對集團公司各控制模式的分析中我們可以看出，集團公司進行財務控制應貫徹集權與分權相結合的原則，絕對的集權和分權在現(xiàn)實中都是不可取的。我國的集團公司，要選擇有中國特色的社會主義集團公司財務控制模式。目前，我國現(xiàn)階段大多數(shù)集團公司處于生命周期中成長的初級階段，現(xiàn)階段集團公司的戰(zhàn)略應該是穩(wěn)健中求發(fā)展，建立起集權為主，分權為輔的財務管理和財務控制機制，待集團公司理順一切關系制度后過渡到較為成熟的階段，再適當增大分權的力度。

　　三、目前集團公司財務控制發(fā)展中存在的主要問題

　　集團公司作為一種企業(yè)組織形式，在資本主義各國起步較早，不僅大多數(shù)已經(jīng)具有相當規(guī)模，領域跨越生產(chǎn)業(yè)和國界，而且在世界經(jīng)濟舞臺上扮演著舉足輕重的角色，有著許多寶貴的經(jīng)營管理經(jīng)驗值得借鑒。

　　在我國，集團公司始發(fā)于20世紀80年代的橫向經(jīng)濟聯(lián)合，經(jīng)過20多年的艱苦探索，隨著股份制改革的進一步深化而不斷擴張發(fā)展，逐步建立起以資本為主要紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎的母子公司體制，集團公司內涵發(fā)生了實質性的變化，摒棄了集團公司內部的行政關系，為集團公司內部增強凝聚力、實行統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略奠定了現(xiàn)實基礎。目前，集團公司在我國經(jīng)濟總量中已經(jīng)占有重要地位，在為國家國民經(jīng)濟收入做出重大貢獻的同時，其功能建設也不斷得到加強，整體素質和競爭力、適應市場的能力也都不斷得到提高，逐步實現(xiàn)了政企分開，壯大了企業(yè)經(jīng)濟實力，涌現(xiàn)出了像聯(lián)想、康佳、TCL等一批民族工業(yè)的“領頭軍”。

　　盡管集團公司的發(fā)展總體上比較順利，但從總體上來看，大多數(shù)企業(yè)尚處于成長的初級階段，集團公司管理水平的提高明顯滯后于其組建速度，發(fā)展貪多圖快，管理經(jīng)營尚帶有一定的行政色彩等問題仍普遍存在，與那些已發(fā)展規(guī)范化、成熟化的國際跨國集團相比還存在很大差距，急需迎頭趕上，尤其在我國加入WTO后，中國企業(yè)集團很可能會面臨著被“松綁”的跨國集團擠垮的局面。

　　目前集團公司發(fā)展中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1.集團公司的產(chǎn)權控制不到位。目前，集團公司大多都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和必要的法人治理機構，由于傳統(tǒng)管理體制的影響根深蒂固，加之企業(yè)發(fā)展時期各項配套措施的不健全以及各種利益主體的相悖，使得集團公司在行使財務控制權能時，免不了會發(fā)生一些碰撞。

　　2.集團公司沒有健全的運行機制，財務監(jiān)控不完善，財務政策缺乏一體性。有效的財務監(jiān)控應形成一種健全的運行機制，由于集團公司規(guī)模巨大、管理層次多、利益關系復雜，因此，集團公司的財務控制尤其需要完善的控制機制和政策。而目前一些集團公司本身沒有建立起貫通母子公司的財務監(jiān)控機制，缺乏全過程的財務監(jiān)控，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足。此外，集團公司不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動，下屬子公司各自為政，追求局部最優(yōu)而損害集團的整體利益，出現(xiàn)了投資效益下降、舉債規(guī)模失控等現(xiàn)象，弱化了集團整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。

　　3.職能不清，機構龐大，管理鏈條過長。一些集團公司依據(jù)計劃行政體制設置機構，根據(jù)法律行政關系進行多層管理控制，下屬子公司對應設置機構，職能機構間職責不清，管理鏈條仍顯得過長。因此，如何合理設置組織機構，優(yōu)化業(yè)務流程，使財務控制更好地服務于集團的發(fā)展，是我們在考慮集團公司財務控制問題時需要認真思索的。

　　4.激勵機制不完善，子公司缺乏活力。在集團公司內部，所有權與控制權出現(xiàn)了分離，掌握所有權的出資者將公司的日常經(jīng)濟管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目標函數(shù)上的差異，產(chǎn)生了代理成本，從而影響了企業(yè)的效率，因此，應該通過使管理者承擔部分風險（如持有一定量的股份）的方式來約束其行為，達到與委托人的激勵相容�？梢�，激勵機制是解決委托-代理問題，完善財務控制的必要手段。但我國由于歷史、經(jīng)濟、政治等方面的原因，目前的激勵機制很不完善。經(jīng)營者的利益還未能與子公司及員工利益真正結合起來，還未能與企業(yè)經(jīng)濟效益真正掛起鉤來，缺乏有力的激勵約束機制，從而影響了其才能的真正發(fā)揮。下屬子公司集權管理沒有積極性，組織不夠靈活，應變能力差。

　　5.財務控制集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制。許多集團公司在事前決策形成之后，對于進一步的財務管理工作，往往止于年度利潤規(guī)劃。他們滿足于制訂出全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性指標，而沒有進一步將決策具體化，編制出據(jù)以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算。

　　從對上述問題的分析中可以看出，我國集團公司目前的財務控制體系仍處于初級的摸索階段，難以適應目前集團公司發(fā)展壯大的需要。因此，現(xiàn)階段廣大的集團公司迫切需要構建一個適應集團發(fā)展的財務監(jiān)控體制，及時堵住各種財務失控的漏洞，發(fā)揮出財務管理強大的生命力，最終達到使其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標。