摘　要：文章運用要素資本理論、企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略管理理論和核心競爭理論原理，研究了競爭財務模式。

　　關鍵詞：核心競爭力　競爭財務　技術資本　知識資本

　　一、基于技術資本培育核心競爭力的財務模式

　�。ㄒ唬┘夹g資本對企業(yè)核心競爭力的效應

　　1.推動效應。企業(yè)內(nèi)部研發(fā)的技術成果，對于企業(yè)具有一種很強的自催化功能。隨著一項技術成果在企業(yè)內(nèi)部的擴散，成長為核心業(yè)務，形成企業(yè)新的核心業(yè)務，以至逐漸形成企業(yè)新的核心競爭力和技術模式，這時企業(yè)的技術結構趨于相對穩(wěn)定，能夠為企業(yè)在較長的時期內(nèi)帶來超額利潤和規(guī)模經(jīng)濟效應。此時由技術資本績效帶來的競爭力超過了具體產(chǎn)品和服務，以及企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務單元，競爭升華到企業(yè)資源整合和整體實力對抗的層次。

　　2.擴散效應。技術資本成果在企業(yè)內(nèi)部的擴散是實現(xiàn)技術資本規(guī)模經(jīng)濟性、增加創(chuàng)新收益的主要手段。在企業(yè)經(jīng)營中，由技術資本成果構建成的新技術，尤其是核心技術在不同產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)中的擴散和滲透，使企業(yè)技術擴散產(chǎn)生了收益倍增的效應。如佳能公司將微電子、激光、精密儀器等方面的核心技術，應用和擴散到照相機、攝像機、計算機、打印機、傳真機，掃描儀等產(chǎn)品中，可以使同一技術在不同的產(chǎn)品市場上同時獲得巨大技術創(chuàng)新收益。

　�。ǘ�）運用技術資本培育核心競爭力的財務模式

　　核心競爭力是將技能、資源和組織運作有機融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結果。就技術資本而言，如何運用技術資本構建自己的核心競爭力，找到企業(yè)戰(zhàn)略資本收益流和戰(zhàn)略增值環(huán)節(jié)，是企業(yè)家急需處理的問題。

　　1.依靠自身技術力量構建企業(yè)內(nèi)在資源核心競爭財務模式。核心戰(zhàn)略觀念不鼓勵企業(yè)進入與自身優(yōu)勢缺乏較強戰(zhàn)略關聯(lián)的領域，只有建立在現(xiàn)存優(yōu)勢基礎上的戰(zhàn)略才會引導企業(yè)獲取或保持持久的戰(zhàn)略優(yōu)勢。企業(yè)運用自身的技術優(yōu)勢構建核心競爭力，必須具備四個條件：（1）該技術資本具有充分的顧客價值，能為顧客提供根本性的好處或效用；（2）技術資本具有獨特性，競爭對手無法復制或復制的難度和成本很大；（3）技術資本具有一定的延展性，能夠在多個依賴核心競爭力的產(chǎn)品市場上擁有更多主動權和選擇權；（4）對顧客潛在需求的把握能力。預測和辨別顧客需求是中長期現(xiàn)象還是一時行為，是技術項目選擇和技術成果形成產(chǎn)品進入市場的前提，也是企業(yè)財務是否以技術資本培育新的核心競爭力的客觀要求。

　　2.實施企業(yè)技術資本戰(zhàn)略性重組，構建內(nèi)外資源結合的競爭財務模式。企業(yè)技術資本戰(zhàn)略性重組是企業(yè)對那些掌握企業(yè)重大技術資本所需要的核心技術或關鍵技術的企業(yè)實施重組。對于運用技術資本開發(fā)因為受到企業(yè)內(nèi)部資源的約束，通過內(nèi)部發(fā)展建立核心競爭力難度很大或時間不夠的情況，可以以自身內(nèi)部資源為基礎吸收外部資源，則有可能在較短的時間內(nèi)獲得必要的競爭力要素。加之技術投資屬于風險投資，技術投資決策也必須協(xié)調(diào)好風險和收益的關系，使競爭財務有效的支持企業(yè)核心競爭力的發(fā)展。

　　二、基于知識資本培育核心競爭力的財務模式

　　（一）知識資本對企業(yè)核心競爭力的效應

　　核心競爭力的形成和發(fā)展源于知識學習能力的提高，核心競爭力的成長過程是知識轉化為競爭力的過程，企業(yè)資本和競爭力的有機結合，從根本上決定了企業(yè)長期競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展。對企業(yè)而言，顯性的、大眾化的、可以通過各種媒體或市場交易取得的知識和能力固然重要，但最重要的卻是具有價值優(yōu)越性、不可仿制性、不可交易性的隱性知識和能力，這構成了企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力本身就蘊含著豐富的知識特性（用戶價值性、獨特性、延展性等），這些特性往往是作為辯識企業(yè)是否具有核心競爭力的依據(jù)。

　�。ǘ�）運用知識資本培育核心競爭力的財務模式

　　1.設立公司知識主管及知識主管制度，并對其工作進行績效評價。即設立CKO（CKOChiefKnowledgeOfficer）。CKO的績效評價標準一是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確立知識管理的目標、任務、政策；二是擬定并提交CEO關于與知識管理相適應的企業(yè)組織結構、分配激勵機制、人才管理政策等；三是建立和營造一種促進學習、知識共享的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境；四是加強企業(yè)知識集成，以產(chǎn)生新的知識，形成新的核心競爭力。

　　2.努力使智能資本向市場資本、組織資本和社會資本轉化，將企業(yè)財務作為轉化的潤滑劑。企業(yè)智能資本是知識資本的核心層和基礎內(nèi)容，但是知識資本僅僅停留在智能資本水平上，很難使核心競爭力從技藝型向工藝型、組織型、文化型轉化。所以企業(yè)財務應該支持強化員工間共享的知識交流制度，建立企業(yè)學習庫和知識庫。

　　3.設置有效的組織結構，調(diào)整財務資源配置。適當?shù)募瘷嗯c分權，建立合適的企業(yè)文化，有利于企業(yè)智能資本的提高和開發(fā)，有利于企業(yè)員工從未編碼知識向編碼知識的轉化。企業(yè)領導應把集體知識共享和創(chuàng)新視為贏得競爭優(yōu)勢的支柱。企業(yè)財務工作要集中于建立學習型組織，不僅促進企業(yè)發(fā)展，更重要的是讓員工在工作中得到學習，獲得一種職業(yè)資產(chǎn)。

　　4.從財務上支持企業(yè)建立知識團隊。加速知識資本向核心競爭力轉換，不僅需要正規(guī)的組織管理，更需要知識團隊的自我管理。在企業(yè)組織中，可以形成“T”型管理模式，縱向由正規(guī)組織管理實施，橫向由眾多的知識型團隊組成。因為嚴格的層次管理不利于知識創(chuàng)新，也不利于知識資本向核心競爭力的轉換，但“松散”的組織不易形成企業(yè)整體的核心能力。知識型團隊的成員是由組織內(nèi)、外的各項專家組成，他們根據(jù)組織外部情況和企業(yè)戰(zhàn)略目標進行自我歸類和合適的創(chuàng)新活動。

　　5.建立學習型戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)以財務資源為依托的知識整合。主要有一是合資企業(yè)；二是互相持股投資，典型的做法是聯(lián)盟成員之間雙方相互持有彼此的少量股份，交換少量的關鍵人員以達到學習的目的，它通過互相持股建立一種長期的合作關系；三是功能性協(xié)議，是指企業(yè)之間決定在一個或兩個具體的項目上進行合作，如在研究與開發(fā)、管理信息系統(tǒng)等方面。通過這種功能性協(xié)議結成一種聯(lián)盟。成員之間仍然保持各自的獨立性，協(xié)議本身也主要是研究與開發(fā)協(xié)議。

　　三、資本籌集問題

　　對于技術資本的籌資，可以根據(jù)形成發(fā)展過程，分階段采取不同的財務模式進行。前期形成階段的技術資本籌集，包括研究開發(fā)、創(chuàng)新維護的資本需求；后期發(fā)展階段的技術資本籌集，包括技術資本形成產(chǎn)品并投放市場階段。技術資本前期形成階段的不確定因素較多，研究開發(fā)和創(chuàng)新維護的風險，以及投放市場風險都較大。因此，此階段的籌資戰(zhàn)略以權益資本為主。到了后期，技術資本凝結成商品、投向市場并形成相應產(chǎn)業(yè)，不確定因素減少，資本需求量放大，可以在金融市場上另辟途徑，比如債務資本。對于知識資本的籌資方面，由于初始的知識資本的主要來源渠道是在于教育、科技發(fā)展和知識引進等，如果把知識作為一種產(chǎn)品進行開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，它會變成一種無形資本。知識資本的積累主要是通過智能資本的開發(fā)、儲備和引進等。因此知識資本籌資問題與其他資本不同，應該由知識管理主管結合企業(yè)戰(zhàn)略管理要求，合理安排和規(guī)劃。

　　參考文獻：

　　1.馮巧根。競爭財務論。立信出版社，2001

　　2.王軍，雷宏�，F(xiàn)代企業(yè)財務戰(zhàn)略。立信出版社，2000